你以為自己說清楚了，其實我們根本不在同一個畫面裡！

主管的第一個領導能力：不是給答案，而是能先同框 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

許多看似執行力不足的問題，往前追，其實是彼此從一開始就沒有看見同一幅畫面。 「我明明已經講得很清楚了，他為什麼還是不懂？」

「這件事不是交代過了嗎？為什麼做出來的還是不是我要的？」

「規範寫得這麼清楚，為什麼大家就是做不到？」

這些話，是我在企業教練與主管培訓中，一次又一次聽見的聲音。

很多時候，我們會很快把問題歸咎給部屬——「心態問題」。但陪伴多年，我漸漸相信：很多「執行力」問題，其實在執行前就已發生。這就是沒有同框。

這也是為何我常常跟主管分享：「屬下的反應，是主管的一面鏡子。」

一、我明明講得很清楚，為什麼他還是不懂？

想像一個你我都不陌生的場景。

總經理：最近團隊士氣有點低迷，你要多注意，避免離職風險；也跟人資多溝通，確認人力水位達標。

處長：了解！

兩句話，主管交代了，部屬也了解了。一週後，卻是完全不同的畫面。

業務團隊：人資給的候選人都不好，根本不是我們要的人。

人資團隊：業務主管每個人的用人標準都不一樣，期待不合理；就算找到人，帶人方式不改善，最後還是會離職。

業務認為問題在人資，人資認為問題在業務，總經理認為自己交代清楚了，處長也覺得自己真的「了解」了。

每個人都有道理，事情卻沒有改善，能量反而耗在抱怨與內耗裡。這樣的場景，是不是很熟悉？

組織真正的風險，往往不是大家知道沒有共識，而是大家以為已經有了共識。

二、我們以為自己在談事實，其實大多數時候都在談「想法」

回頭看看剛才的對話：「士氣低迷」、「候選人都不好」，聽起來在描述事情，但大多是我們的解讀，也就是我們主觀的想法而不是客觀的具體事實。

那什麼叫做客觀具體事實？在課堂上，我們通常會這樣說：

客觀具體事實，是透過眼睛、耳朵所接收到的人、事、時、地、物等訊息，就像攝影機可以拍攝或錄下來的內容。

簡化成一句：就如同攝影機錄下或照相機拍下的具體畫面，你來看、我來看，都一樣，才是客觀事實。任何經過個人解讀、判斷、轉譯的，都是想法。

例如：「這個月業務團隊有三位同仁提出離職。」是可以核對的事實；「團隊士氣很差。」則是我們的解讀，也就是想法。

「這一季人資推薦二十位候選人，其中十二位沒有通過第一輪面談」比較接近事實；「人資找來的人品質很差」則是評價，也就是想法。前一句讓我們可以繼續追問篩選條件與淘汰原因，後一句往往只會引來防衛。

事情進入大腦後，會經過經驗、角色、價值觀、情緒與過往成功模式重新轉譯。業務、人資、財務與總經理接收的是同一組事件，卻可能各自形成不同結論。問題不在於人不該有解讀，而在於我們經常拿自己的解讀，去要求別人理解成同一件事。

「主動一點」、「要有 ownership」、「提高士氣」、「跨部門要合作」、「報告要有策略性」——大家都認識這些字。真正需要核對的是：當它發生時，我們各自會看見什麼行為？誰要在什麼時間做到什麼？我們如何知道已經做到？

文字是溝通工具；能被彼此核對的畫面，才可能形成共識。

圖一｜ 同框的第一步，是區分可核對的事實，以及我們對事實的解讀、判斷與感受。

三、你看到的是少婦，我看到的是老太太，誰對？

在課堂上，我很喜歡使用經典的「少婦與老太太」圖。同一張圖，有些人第一眼看見少婦，有些人先看見的卻是老太太。

我常問學員：「如果你看見少婦，我看見老太太，誰對？」多數人很快會回答：兩個人都對。圖沒有改變，差別在於我們注意的線條、位置與關係不同。這張圖提醒我們：我所看見的是真的，卻不等於事情的全部。

圖二｜ 同一張圖可以形成不同的看見。我的視角是真實的一部分，但不是全部。

企業裡也是如此。面對招募困難，業務看見「沒有人可用」；人資看見「條件超過市場供給」；財務擔心成本；CEO 則擔心重要職位空缺影響成長。

大家談的是同一件事－「招募」，但站的位置不同，看見的畫面自然不同,自然會出現雞同鴨講的狀態而不自知。

同框，不是要求你放棄你看到的，也不是要求你接受我看到的；而是把你看到的、我看到的，以及我們還沒有看到的，一起放進同一個框裡。確認我們有共同的看見。

缺少同框，大家不是爭論誰正確，就是都說「好，了解」，再按照各自的畫面執行。直到結果出來，才互相質問：「我不是這個意思」、「我不是照上次談的做嗎？」

我看見的是事實，不代表你看見的就不是事實——同一件事，也會因為站的位置不同，而有不同的合理。

四、真正困難的，不是沒有答案，而是我們太快有了答案

最容易讓成功者失敗的，有時恰恰就是過去的成功。

過去的成功，很可能是今天最大的盲點——愈有經驗的主管，事情一發生，大腦愈快跳出答案。

我曾遇過這樣一個案例。

處長：規範明明就很清楚，我不認同還要再找老闆來同框。這就是業務同仁的心態問題。

教練：應該沒有業務代表想故意違規。我很好奇，你說了這麼多次，他們還是做不到，可能是什麼原因？

處長：不是很簡單嗎？把規定說清楚就好，這就是心態問題。

總經理：This is real life. 不是你說了，每個人就會照做。

我感覺總經理期待的，不是再講一次規定，而是理解規範為什麼落不了地。但處長已經有了答案：「態度問題。」

業務代表：不是我們不願意改，是客戶會問：為什麼只有我們有這規範？我需要主管告訴我，怎麼說才能不破壞客戶關係。

業務主管：這個問題連我自己都不知道怎麼回答，才需要處長一起協調。

原來問題不是「業務不願意遵守規定」，而是「業務不知道如何同時守住規範與客戶關係——這是兩個完全不同的問題。前者只會帶來再宣導、再警告；後者需要釐清情境、建立溝通原則並演練。同框，讓我們避免用力解決錯的問題。

這位處長帶著成功經驗進入新的企業。過去的方法沒有錯，新的情境卻需要重新理解。經驗應該成為假設，而不是答案。

如果主管只專注在自己看見的那個框，不願意移動到第一線的位置，就容易把「我看見的」變成「唯一正確的」。而一旦答案太快確定，好奇就停止了。

好奇是一種有意識的未知

好奇不是我什麼都不知道，而是我知道：我不可能知道全部。所以我願意放下答案，好奇：「你看到什麼？」「你正在面對什麼？」、「這裡最需要我理解的是什麼？」。這就是換位思維，也是同框真正開始的地方，從對方的角度看到對方看到的、感受到的。

先放下一點「我」，才可能真正看見「你」。

五、 同框要先確認我們想去哪裡

同框不只要談清楚「現在發生什麼」，更重要的是：「我們究竟想去哪裡？」。主管與夥伴經常不是不努力，而是一開始就在追求不同目標。

我常用棒球比喻：準備打世界盃冠軍和只是要打區運冠軍，需要的球員、訓練、資源與標準都不同。若沒談清楚最終要參加哪類比賽，團隊很難判斷眼前的要求是否合理。

第一線夥伴關注本月業績、本季 KPI 與眼前案件；CEO 或高階主管看見的，可能是三年後的方向、成長曲線、人才與文化。兩種視角都重要，只是時間跨度不同。

因此，我們進入企業工作時，常先與 CEO 核對：希望組織成為什麼樣子？希望建立什麼團隊？哪些價值即使面對業績壓力也不願犧牲？這些選擇會成為日常決策的共同座標。

同框需要以終為始。先確認共同想創造的成功樣貌，再回頭看與目標相比，現在我們在哪？與目標的差距有多大？，這樣對話才不會只在眼前的衝突裡打轉。

六、目標同框：從「我不爽」走到「我真正要的是什麼」

再分享一段教練對話。

客戶：我已經說得很清楚，現在沒有資源，這件事就是做不了。但國外主管一直要我做事，卻不給資源，我故意不去開會——這樣他就知道我不爽。

教練：如果把「不爽」兩個字打開，裡面裝的是什麼？

客戶：我覺得比較像在做白工，也有一種被欺負的感覺。

教練：這份被欺負的感覺，跟什麼樣的期待有關？

客戶：其實我提過計畫，說明需要哪些資源，但他們沒有跟我討論，只是一直告訴我要做什麼。

客戶：事情本身有意義，我也願意做。但我需要更清楚的目標，也需要足夠的資源，把責任講清楚。

到這裡，目標開始浮現：從「他們不合理」，慢慢轉成「我願意做，但要把目標、資源、權責說清楚」。

教練：那你還沒有直接跟他們談這些，是什麼讓你停在這裡？

客戶：我覺得他們應該知道，只是故意不處理。

教練：這是事實，還是你的想法？

客戶：是我的想法。

教練：那是什麼，讓你選擇不直接去同框現況與目標？

客戶：我一直覺得，這樣暗示他應該就會知道。我不太喜歡開口要東西——希望付出被看見，但又怕講得太直接。

教練：聽完自己說的這些，你注意到了什麼？

客戶：我應該直接把事情講清楚，而不是期待他們猜到。我可以先整理好怎麼說，再直接同框：現況、期待、我需要哪些資源。

客戶：如果談清楚後發現期待真的不同，我可以選擇離開——但那不是因為「不被尊重」，而是方向不同。

他的選擇完全不同了。原本想用「不出席會議」表達不滿；對話後，他看見：暗示，不等於溝通。

真正成熟的選擇，不是先用情緒退出關係，而是先把期待、需求與界線說清楚，再確認能否同行。

暗示不等於溝通。沒有說出口的期待，很容易變成對別人的失望。

對話的轉折，來自客戶看見自己的保護方式，也看見自己仍有選擇——他從「對方不合理」，走向「我願意為自己的需要與合作負責」。同框也包括誠實看見自己：自覺，才能覺他。

七、目標同框，可以怎麼問？

正如史蒂芬・柯維（Stephen R. Covey）在《與成功有約》中提出的第二個習慣——「以終為始（Begin with the End in Mind）」。在同頻領導學的「同框」對話中，我們也主張先同框目標，再同框現狀：先確認我們究竟要去哪裡，再一起看清楚現在在哪裡。

同框的目的，其實就是「趨吉避凶」——同框目標，是為了「趨吉」，讓對方專注在「我想要」的畫面上，能量才會往正向聚焦。那可以怎麼問呢？

負向轉正向：例如「我不要主管一直壓我」，這還不是目標——可以再問：「如果不是『不要被壓』，你真正期待的是什麼？」

文字轉圖像：如果達成你期待的樣貌，具體你會看到什麼？聽到什麼？感受到什麼？

強化信念：做到這件事，對你的意義或重要性是什麼？對團隊、對重要關鍵人，又有什麼影響？

這時候談的不只是 KPI，而是回答 Why——真正驅動人的，往往是「為什麼這件事值得我投入」。

八、現狀同框：我們現在到底在哪裡？

目標清楚後，再回到現況。我會先問：「當下你具體看到了什麼、聽到了什麼？」再問：「你的解讀是什麼？」

這兩件事必須分開——「發生了什麼」和「我認為這代表什麼」，是不同的事。可以再問：「當下你的情緒是什麼？」「你當時說了什麼、做了什麼？」這其實是 thinking、feeling、action 的三角關係：冰山上看得見的只有行動，真正牽動行動的，往往是水面下沒說出口的感受。情緒是很敏銳的偵測器——它會告訴我們，此刻真正在意的是什麼。

到這裡，我們會發現：一開始以為只是在處理「事情」，愈往下走，愈看見背後那個完整的「人」。

同框做到深處，自然就會走向同理。

九、同框的關鍵，不是問很多，而是「核對」

同框不是問句大全，也不是主管拿著一套教練問題照本宣科。真正的關鍵，是核對與確認。

•  我們現在談的，是同一件事情嗎？

•  你說的成功，跟我想像的是同一幅畫面嗎？

•  如果請你用自己的話說一次，我們現在共同的目標是什麼？

•  我們對現況，哪些地方看法一致？哪些地方仍然不同？

這背後是一種領導態度：我不假設我已經懂你，也不假設你懂我。我要核對，讓我們重新校準彼此的畫面。

先確認去哪裡，再核對在哪裡。先區分事實與解讀，再形成共同理解的畫面。

圖三｜同頻領導學以對話為核心，從同框事情、同理自己與他人，走向共同的行動。

結語 成熟的主管讓團隊一起看清楚問題

我們很容易把主管的價值建立在「有答案」：部屬有問題就回答，團隊卡住就給方向。這些能力仍然重要，但若答案建立在不同畫面上，決斷愈快，偏差可能愈大。

成熟的領導者不一定最快給出答案，而是能讓團隊一起把問題看清楚。

但真正有效的領導，是讓彼此一起回答：我們想去哪裡？現在在哪裡？還有什麼，是我們都沒看到的？

當不同視角被放進同一個框裡，真正的對話才開始發生。

所以，同頻領導學的第一步，不是說服，不是急著給答案，而是——同框。

先把「事」看清楚。但事情清楚後，下一個問題會出現：為什麼你和我的情緒與反應，還是完全不同？

而那，就是下一步：同理自己，也同理他人。

圖四｜ 同頻領導學先從事情的同框開始，再深入自己與他人的同理，最後走向共同承諾與同行。