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從 CEO 的一場願景對話，到高階團隊的同頻會議——願景要落地，靠的不是一句標語，而是一次次的同框。 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 在對話裡，沒有人想要贏。……意義在整個團體裡流動，從中會浮現新的理解。……這份共享的意義，就像「膠水」或「水泥」，把人與社會凝聚在一起。 In a dialogue, however, nobody is trying to win. … This will make possible a flow of meaning in the whole group, out of which will emerge some new understanding. … And this shared meaning is the "glue" or "cement" that holds people and societies together. ——大衛・波姆（Da

天龍八步第一、二步：定義市場，掌握客戶選擇的全貌 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 本篇重點　 • 站在哪裡，就以為客戶在哪裡。業務最大的盲點，是把自己拜訪的那一站，當成整個市場。 • 第一步提出方向：市場是什麼、客戶現在把我們放在哪裡、我們要成為誰的首選。 • 第二步取得證據：帶著問題去現場，再回頭修正第一步。大膽假設，小心求證。 • 三張圖看懂客戶選擇的路：流向看人往哪裡走，流程看事情怎麼推進，旅程看當事人的經驗與需要。 • 最後收成一頁「同頻導航」，讓團隊用同一種語言討論：客戶在哪裡、卡在哪裡、先做哪一件事。 開場｜「我的病人都沒有復發」 「復發？我的病人都沒有復發。」 那一年，為了推動一個晚期乳癌新藥的臨床試驗，我去拜訪一家醫學中心的外科主任。他聽完我談復發病人的治療，很篤定地回了這一句。 我心裡想：當然沒有，因為復發的病人不會回來找你。病人一復發，常常轉到腫瘤科，或換了一家醫院。主任沒有說謊，他只看得到

天龍八步：一張 10 分鐘說得清、讓全隊同頻的市場地圖 圖一　天龍八步：三段八步 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 開場｜你的團隊，是不是每個人都在打自己的仗？ 同一個產品、同一份資源，每位代表選的客戶不一樣，說的話不一樣；CRM 裡填的，是主管想看的數字，而不是市場真正的樣子。新人進來，學到的是前輩各自摸索出來的習慣。 我剛當業務代表時，交接只有一句話。一位資深代表帶我到醫院門口，對我說：「衝啊！」我還以為他在叫我的名字，啓昌的「昌」。後來才知道，那一聲「衝啊」，就是全部的交接。 很多團隊到今天還是這樣，只是沒有機會看見。我是在 2003 年 SARS 才看見的：那時不能拜訪客戶，我請三十幾位代表回公司一起討論區域管理，結果每個人的講法、投影片、背後的邏輯，完全不一樣。原來，每一位代表都用自己的方式在經營客戶。 後來，我把業務與行銷的觀念整合成一套作業流程，就是天龍八步。它的目的只有一個：One team, one goal, one strategy & action. 用同頻業務力的語言來說，就

贏的意志，在每一次回應中練出來 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 1992 年，我剛退伍，經學長介紹，意外進了藥業，負責中區的第三代抗生素。 上班的第一個月，一家醫學中心的主治醫師，看我每天都到他的辦公室，終於對我說：「你不要再來了。以前的主任，只要看到藥廠的代表，就會把那家公司的藥停掉。」 那時我什麼都不懂，心裡想：反正 nothing to lose。我還是每天去。可是，說不怕是假的。主管每天都會檢視我的拜訪，我不想放棄，又害怕被拒絕，於是故意挑醫師不在的時間去：確認他在門診或查房，才把名片和一罐飲料放在桌上，然後離開。說穿了，是不能不做事，又怕受傷。 有一天，我剛好看見他把各家廠商的名片和說明書，一疊一疊丟進垃圾桶。隔天，我在名片旁邊多放了一張紙條： 「希望我這張名片，不會被丟進垃圾桶。」 再隔天，醫師終於和我說話了：「等你可以活六個月，再跟我介紹產品。你們公司已經換了好幾個代表，我不想一直認識新朋友。」 那一刻我才明白，原來他在意的，是眼前這個人會不會留下來。 之後，我還是每天早早到醫院，大部

先贏得客戶的尊重，讓專業創造業績 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 「只要你幫助夠多的人得到他們想要的，你就能得到你想要的一切。」 ——金克拉（Zig Ziglar，中文譯述）[1] 「幫助別人成功，是讓自己成功最好的方法。」 ——CC Coach 這兩句話，說出了我對業務工作的信念。但對我而言，它們的分量，來自幾次至今難忘的經驗。 二十多年前，我剛踏入職場，開始負責癌症用藥。當年的實務分工與今天不同：我負責的自費產品，業務代表還需要與病人或家屬接觸，處理收款。以下的故事，請放在那個年代的工作情境來讀。 那時，有新的治療選擇，我很開心；病人與家屬知道有新藥可以接受治療，也充滿期待。但我很快看見另一面：病人從自己走進診間，到坐著輪椅出入，最後，因為離世，被抬了出來。 對一個剛出社會的年輕人而言，那是很大的衝擊。我花了一段時間，才慢慢理解：對當年接觸的部分晚期病人，治療的目標在於控制疾病、延長生命，並改善生活品質。治療的價值，不能只用「能不能治癒」來理解。[2] 有一天，一位病人家屬打來電話：「我媽媽過世

一場冰山體驗，看見我的領導模式：同一個事件，畫兩幅畫。看見原有的，才選得出期待的。 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 「知人者智，自知者明。」——《老子・第三十三章》 為了設計新一期的同頻領導學課程，我又自願當第一位體驗學員，走 Amanda 校長設計的新活動：「看見我的領導模式」。 原本預計半小時。結果，我在這張圖前坐了兩個多小時。 她只給我兩樣東西：一疊圖卡，和一張空白的圖。左邊叫「我原有的領導模式」，右邊叫「我期待的領導模式」。兩邊長得一模一樣：上面一個事件，左右兩座冰山，一座是他人、一座是自己，中間空著一個框，等一張圖卡。 圖一　我原有的領導模式（A） 圖二　我期待的領導模式（B） 開始之前，她先說： 「把事情做好不難，難的是影響人。而所有的影響，都從影響自己開始。」 然後她請我挑一個事件，條件只有一個：要有衝突。我問，一定要吵過架嗎？ 「衝突不一定是當下吵起來。有話想說卻吞了回去，或是

從念死無常、唯我獨尊到臣服的力量 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 放下那個太在意別人、總想扛起一切的「我」，才能輕盈地走向真正的自己。 「天上天下，唯我為尊。」　——《長阿含經・大本經》 前幾天，為了設計新一期「同頻領導學」課程，我又自願當第一位體驗學員，走一遍 Amanda 校長設計的冰山對話。原本只想用二、三十分鐘，確認學員能不能在第一堂課，就理解「同框、同理、同行」的精神。 每一場對話，都是我的冰山與你的冰山在互動。事情本身往往不難，難的是處理事情的「人」。Simple, but not easy——道理很簡單，做到不容易。 沒想到，在 MCC 教練 Amanda 校長的帶領下，這場測試走了將近兩小時。她不急著跑完流程，也不急著給答案，只是帶著專注、好奇與接納，陪我一層一層往下走。原本談的是合作與事業，走著走著，談到了責任、感恩與影響力，最後，走到了生命的有限。 真正有力量的教練，不是帶

回饋力：敢說真話，也讓真話被聽見 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 “Feedback is the breakfast of champions.”（回饋，是冠軍的早餐。） ——肯．布蘭佳（Ken Blanchard）引述前同事瑞克．泰特（Rick Tate） 那一年，我在外商擔任全國業務經理。季度會議前，我和北區經理 Jacky 討論業績與下一季策略。看數字、找問題、談策略、訂行動，是我再熟悉不過的場景。我一向自認邏輯清楚、要求明確，也習慣快速把事情往前推。 談到一半，Jacky 忽然沉默了。那幾秒鐘很長。現在回想，那大概是他鼓足了很大勇氣的幾秒。 Jacky：「CC，你知道你講話都很有道理，但是……跟你講話壓力很大。」 他後面說了什麼，我已經不記得了。那一瞬間，我腦中只剩一句話：原來，我給別人的感受是這樣。 我很清楚自己的意圖：希望團隊把事情做好、想得更完整、績效更好。我從沒想過要給人壓力

聆聽力：聽見話語背後完整的人 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 「大多數人聆聽，不是為了理解，而是為了回應。」 史蒂芬・柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約》 在一次一對一的高階主管教練裡，一位 CEO 跟我（CC）談起一段對話。他自認處理得很好，結果卻讓他既困惑又失望。對象是公司的一位資深工程師，談的是他的職涯發展。 工程師說： 「老闆，我覺得我可能不適合接這個新專案……我還是做原本的專案就好。」 CEO 回： 「上次一對一，你不是說想要有新的發展機會嗎？……如果你考慮清楚了，這是你最好 的發展方向，我會尊重你的選擇。新專案讓其他人接，你還是做原本的案子。」 兩個月後，那位工程師遞出辭呈。離職面談時，他說： 「我想去大一點的公司學習，比較有成長的機會。」 CEO 問我：「我明明問了他的期待，也照他的意思安排了，為什麼他還是走了？」 他確實聽了。他聽見對方說出口的選擇

覺察力：從慣性反應，到有意識的選擇 文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 一位主管曾對我們說：「我知道應該多聽、少給答案，也知道部屬有不同意見時，不應該馬上反駁。這些道理我都懂，但事情真的發生時，我就是忍不住。」 這大概是很多主管共同的經驗。我們讀過很多書、上過很多課，也知道什麼叫傾聽、同理、授權與教練式領導；但一遇到進度落後、意見衝突，或一句話踩到心裡某個位置，熟悉的反應又回來了：急著解釋、急著說服、急著給答案，甚至乾脆關起來，不再說話。事情過後，我們才告訴自己：「剛才不應該那樣。」 如果我們明明知道，為什麼當下還是做不到？ 也許問題不是知道得不夠，而是事情發生的那一刻，我們還沒有看見自己正在發生什麼。這，就是覺察力。 ㄧ、如果技巧是招式，覺察就是內功 在這些年的教練實務與課程發展中，我們愈來愈確定一件事：覺察不是另一套外在技巧，而是一種需要長期鍛鍊的內在能力。 我們可以教一個人很多提問句型、傾聽技巧與回饋方法；但如果他

主管的同頻提問力 不是讓自己知道更多 而是讓對方看見更多 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 我曾在一個非營利組織帶領行動學習。當天有一條簡單的規則：每個人只能提問，或回答別人的問題，不能直接給建議。 輪到執行長時，他先花了三、四分鐘說明背景、分析問題、提出自己的判斷，最後問了一句：「你覺得呢？」 表面上，他確實問了一個問題；但在場的人都知道，答案早已藏在前面三、四分鐘的陳述裡。那不是提問，而是把自己的答案包裝成問句。 這樣的場景在企業裡並不少見。 「你不覺得應該先跟客戶確認嗎？」 「你有沒有想過，是不是自己還不夠積極？」 「既然大家都同意，這件事星期五以前完成，可以嗎？」 這些句子都有問號，對方卻沒有多少思考與選擇的空間。主管以為自己正在採用教練式領導，部屬感受到的，可能只是另一種更難拒絕的命令。 問號不會自動把一句話變成真正的問題。決定提問品質的，是問題背後的目的、主管當下的狀態，以及他是否真的願意聽見不同於自己預期的答案。 ㄧ、從三個心法走向第一個技法 前四篇，我們從教練臨在與全人思維，談到同框、

同頻領導學的道：專注、好奇、放下我 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 「未有知而不行者。知而不行，只是未知。」 王陽明這句話，指出了一件令人不安的事：知道卻做不到，往往不是意志力不足，而是還沒有真正知道。 在棒球場邊，常遇到一種人：不必上場，卻每一球都知道該怎麼打。球打出去之後，他總能立刻指出揮棒太慢、選球不對、跑壘判斷失誤。我們笑稱這種人是「打一嘴好球」。 領導現場也常有類似的情況。我們知道要多聽少說、要問問題、不要急著給答案；但真的面對進度落後、意見衝突，或部屬說出一句讓我們不舒服的話時，熟悉的反應又回來了：糾正、分析、說服、下指令。 因為知道方法，不等於能在關鍵時刻活出方法。教練亦然。溝通不是一場腦力激盪或道理競賽，而是一段心與心的連結；要建立連結，除了學習技巧，更需要鍛鍊一個人如何安住自己、看見對方。 前三篇，我們從教練臨在與全人思維，談到同框、同理與一致。走到這裡會發現：這些能力並不是靠一句神奇的提問撐起來，而是由領導者在對話當下的內在狀態支撐。 ㄧ、先有心法，技法才不會走偏...

真正的同理，從與自己連結開始 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 ㄧ、為什麼我們愈溝通，反而愈聽不見彼此？ 在企業裡，我常看到一種很熟悉的場景。 兩個部門都很專業，也都認為自己是在為公司好。Marketing 認為市場機會稍縱即逝，Sales 認為客戶現場有它的複雜度；Commercial 想的是如何把生意往前推進，Compliance 在意的是公司究竟承擔了多少風險。 問題往往不是誰比較有道理，而是當意見不同時，我們很容易從「一起解決問題」，走向「證明誰是對的」。 曾經有一家醫藥公司的市場環境突然改變。競爭產品原本受到的給付審查限制取消，第一線業務很快感受到壓力。 業務主管說：「現在競爭產品不需要事先審查，我很擔心新病人進來之後，醫師會先使用競爭產品。」 產品經理回答：「可是根據國際癌症用藥指南，如果醫師這樣選擇，其實是不符合治療原則的。」接著，他拿出二十多頁的國際用藥指南。 業務主管反問：「所以，你是要我去跟醫師說：『你這樣使用是不對的』，是嗎？」 產品經理回答：「資料都已經準備好了，只要把證據跟

你以為自己在溝通，可能只是在等待一個說服、指導或提供答案的時機。 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 真正有力量的領導，不只在於快速處理問題，更在於看見問題背後那個完整的人。教練臨在，幫助主管覺察自己；全人思維，幫助主管真正看見部屬。 一、教練臨在與全人思維的起點——真正與一個人同在 我們常以為，只要坐在對方面前、看著對方、聽見對方說話，就是「在場」。然而，很多時候，我們的身體雖然在場，注意力卻已經離開：對方還沒有說完，我們已經在想下一個問題；對方正在表達感受，我們卻急著分析原因、提出建議；甚至還沒有真正理解對方，我們就開始思考要如何「解決他」。 這也是為什麼，一行禪師（Thich Nhat Hanh）曾說： “The most precious gift you can offer to someone is your presence.” 「你能送給一個人最珍貴的禮物，就是你的臨在。」 一行禪師所說的臨在，不只是陪在一個人身邊，而是把自己的心帶回當下，讓身體、注意力與內在狀態都真正來到關係之中。當我

主管的第一個領導能力：不是給答案，而是能先同框 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人 許多看似執行力不足的問題，往前追，其實是彼此從一開始就沒有看見同一幅畫面。 「我明明已經講得很清楚了，他為什麼還是不懂？」 「這件事不是交代過了嗎？為什麼做出來的還是不是我要的？」 「規範寫得這麼清楚，為什麼大家就是做不到？」 這些話，是我在企業教練與主管培訓中，一次又一次聽見的聲音。 很多時候，我們會很快把問題歸咎給部屬——「心態問題」。但陪伴多年，我漸漸相信：很多「執行力」問題，其實在執行前就已發生。這就是沒有同框。 這也是為何我常常跟主管分享：「屬下的反應，是主管的一面鏡子。」 一、我明明講得很清楚，為什麼他還是不懂？ 想像一個你我都不陌生的場景。 總經理：最近團隊士氣有點低迷，你要多注意，避免離職風險；也跟人資多溝通，確認人力水位達標。 處長：了解！ 兩句話，主管交代了，部屬也了解了。一週後，卻是完全不同的畫面。 業務團隊：人資給的候選人都不好，根本不是我們要的人。 人資團隊：業務主管每個人的用人標準都不一樣

本篇文章已由經理人 Managertoday刊登 （作者：陳啓昌） A業務經理：「教練，你知道嗎？現在的年輕人真的很難帶耶！一位第一天來報到的業務，我跟他分享區域該如何操作、客戶分類、經營與管理的眉角（台語）。講完後，他竟然跟我說，經理，謝謝你分享這些，會再好好想一想，但有...

（作者：陳啓昌） 上週是一家企業2021年課程的最後一次團隊刻意練習，即使已經歷了7堂課及6次的團隊對話練習，團隊們的學習力與學習意願有增無減，團隊的互信與連結明顯提升，甚至有學員分享將同頻對話用在客戶的成功經驗，著實令人感動，2021最後一堂課是針對年度績效評估所設計的「...

（作者：陳啓昌、蕭聖築、莊可圓共編） 世界潮流隨著經濟發展從工業經濟、知識經濟走向網紅經濟，世代人才因科技與網路開啟前所未有的新世界。面對著網路世界的蓬勃發展，在這新世代誕生的後90族群，被美國心理學教授Jean Twenge稱為「我世代」（Generation Me）。 然而，什麼是「我世代」呢？我世代是「對世界與自我的期待更甚以往」的族群，相比過去經歷工業經濟、知識經濟時代的工作者，我世代更重視「個人」的獨特性與工作成就感。 我世代的新思維與挑戰 也由於我世代對於自我的重視，他們進入職場，對習慣於重視團隊、服從的70-80主管而言造成很大的衝擊，傳統式領導者習以為常的要求、命令、執行的管理模式，面臨很大的挑戰，最常聽到客戶抱怨的是「現在的年輕人如何如何」，事實是，這是因為，過去由外而內的權威式領導，已不再能驅動「我世代」的內心動能，離職率居高不下，促使許多領導人不得不開始思考、學習、適應走向「低權力、高影響力」的新時代。 低權力、高影響力的引導風格：教練式領導 面臨「低權力、高影響力」的新時代，取代由外而內的命令式領導的是由內而外、激發員工內