你不是不知道，只是還沒有看見

覺察力：從慣性反應，到有意識的選擇

文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人; CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

一位主管曾對我們說：「我知道應該多聽、少給答案，也知道部屬有不同意見時，不應該馬上反駁。這些道理我都懂，但事情真的發生時，我就是忍不住。」

這大概是很多主管共同的經驗。我們讀過很多書、上過很多課，也知道什麼叫傾聽、同理、授權與教練式領導；但一遇到進度落後、意見衝突，或一句話踩到心裡某個位置，熟悉的反應又回來了：急著解釋、急著說服、急著給答案，甚至乾脆關起來，不再說話。事情過後，我們才告訴自己：「剛才不應該那樣。」

如果我們明明知道，為什麼當下還是做不到？

也許問題不是知道得不夠，而是事情發生的那一刻，我們還沒有看見自己正在發生什麼。這，就是覺察力。

ㄧ、如果技巧是招式，覺察就是內功

在這些年的教練實務與課程發展中，我們愈來愈確定一件事：覺察不是另一套外在技巧，而是一種需要長期鍛鍊的內在能力。

我們可以教一個人很多提問句型、傾聽技巧與回饋方法；但如果他在關鍵時刻完全沒有發現自己正在焦慮、證明、控制或防衛，再好的技巧也可能只剩形式。

如果技巧是招式，覺察就是內功。

內功不一定讓你知道更多招式，卻會讓你在出手之前多看一眼：此刻真正發生了什麼？我為什麼這麼急？我現在說這句話，是為了幫助對方，還是為了證明自己？

這也延續前幾篇的主軸：教練臨在與全人思維、同框、同理、專注、好奇與放下我，都不是靠一個漂亮問句就能成立；真正支撐它們的，是領導者能不能在當下看見自己，也看見眼前這個人。

二、什麼是覺察力？從「看見自己」到「看見全景」

心理學談 Self-awareness（自我覺察），正念研究談 Mindfulness，組織心理學也研究 Reflection、Insight、Feedback 與 Coaching 如何幫助一個人更準確地理解自己。

London、Sessa 與 Shelley（2023）的綜述將自我覺察概括為：我們如何看待自己，以及理解自己對周遭環境造成的影響；同時也整理了反思、回饋、正念與教練等發展途徑。這些理論各有焦點，但都指向一個共同問題：我是否能看見當下正在發生什麼？

覺察力，是一個人在當下能看見自己正在發生什麼，感知他人與情境正在發生什麼，並在不急著被慣性、情緒與判斷帶走的情況下，形成理解並做出有意識選擇的能力。

在同頻領導學裡，我們把覺察整理成三個方向。它不是三個線性步驟，而是領導者在對話中持續來回校準的三個視角。

向內｜Self看見自己	向人｜Others感知他人	向境｜Context讀懂情境
我的身體、情緒、想法、期待、慣性與意圖是什麼？	我真正看到、聽到什麼？對方的語氣、停頓、表情與互動有什麼變化？	我們之間、團隊與整個場域正在發生什麼？有哪些力量、關係或未說出口的訊息？

圖一　覺察的三個方向：向內、向人、向境

其中最需要提醒的是：感知，不等於解讀。「他沉默了」是觀察；「他不認同我」已經是詮釋。高度覺察，不是更會猜別人的心，而是能看見更多訊號，同時不急著替訊號下答案。

成熟的領導覺察，不只是看見「我」或「你」，而是能同時看見：我、你，以及此刻我們之間正在發生什麼。

三、自覺，才能覺他

覺察的第一個入口仍然是自己。我們通常以為自己很了解自己，但很多時候，我們真正知道的只是：「我生氣了。」「我不喜歡他。」「我覺得這件事不合理。」

如果願意再往下看：我的身體發生了什麼？腦中出現什麼想法？我期待什麼？害怕失去什麼？真正的需要又是什麼？覺察才開始往深處走。這也和薩提爾冰山的精神一致：外在行為之下，還有感受、觀點、期待、渴望與核心自我。

例如，部屬說：「這個目標我真的覺得做不到。」主管立刻回：「你都還沒做，怎麼知道做不到？」表面上，他只是在回應一句話；但如果有覺察，他可能開始看見：「我急了。」「我把他的擔心解讀成不負責。」「我怕最後事情做不出來，所以現在最想做的是說服他。」

當這些東西被看見時，事情開始不同。不是因為情緒消失了，而是我和情緒之間多出了一點距離。

「我很生氣」和「我注意到自己正在生氣」，只差幾個字，內在的位置卻完全不同。

前一句，我和情緒黏在一起；後一句，我開始能看見情緒。選擇，往往就從這個距離開始出現。

圖二　「我很生氣」與「我注意到自己正在生氣」

四、為什麼覺察力對領導者如此重要？

因為領導者的內在狀態，從來不只影響自己。丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）將 Self-Awareness（自我覺察）視為情緒智力的重要基礎。所謂情緒自我覺察，不只是知道自己「有情緒」，而是能辨認當下的感受，並理解這些感受如何影響思考、判斷與行動。

“Empathy builds on self-awareness; the more open we are to our own emotions, the more skilled we will be in reading feelings.”

原文出處：Goleman, Emotional Intelligence (1995), p. 96；中文參考版本：《EQ》（張美惠譯，時報文化，1996）。本文中文為依原文意譯：「同理建立在自我覺察之上；我們愈能對自己的情緒保持開放，就愈有能力讀懂他人的感受。」

這句話的重點，不在於「先把自己研究透」，而在於自我覺察會一路影響我們如何理解他人、如何與人互動，以及如何帶領團隊。當一位領導者沒有看見自己的焦慮、憤怒、害怕或急切，這些情緒很容易進入他的語氣、判斷與決策；當他能覺察並調節自己的內在狀態，就比較有空間真正聽見別人。

從 Goleman 到同頻領導學：由內而外的路徑

理論／架構	1	2	3	4
Goleman 情緒智力	Self-Awareness自我覺察	Self-Management自我管理	Social Awareness社會覺察／同理	Relationship Management關係管理
同頻領導學	自我覺察	轉化干擾	同理他人	團隊成長

註：Self-Awareness、Self-Management、Social Awareness、Relationship Management 四大領域，參考 Goleman（2000）〈An EI-Based Theory of Performance〉。

在同頻領導學裡，一切從看見自己開始。當我們能察覺自己的情緒、想法、期待與慣性，才有機會辨認：此刻真正干擾我的，是事情本身，還是我對事情的詮釋、焦慮、防衛或控制？當這些內在干擾不再佔滿我們，我們才更有空間真正理解別人。

自覺，才能覺他；能看見自己，才有空間真正讀懂別人。

但對領導者來說，覺察還不能只停在「我更了解自己」。真正值得問的問題，不只是：「我認為自己是一個什麼樣的主管？」而是：

我的部屬實際經驗到的是一個什麼樣的我？

一位主管可能認為自己只是「要求高」，部屬感受到的卻可能是「你不相信我」；主管以為自己是在「快速解決問題」，團隊經驗到的卻可能是「反正最後還是老闆說了算」；主管以為自己只是「直接」，對方感受到的卻可能是「你根本沒有在聽」。

圖三　我以為的我，和他經驗到的我

領導者的盲點，往往不是他不知道什麼，而是他不知道自己正在如何影響別人。

因此，我們進一步區分：自我覺察讓我看見自己；領導覺察則讓我看見，我正在如何存在於別人的世界裡。當領導者看見自己的狀態，也看見自己的語氣、行為與反應如何被別人經驗，回應才有可能真正改變；當回應改變，互動、信任與合作也才可能跟著改變。

五、反思很多，不代表覺察很深

有些人很會反省。事情一發生，就不停地想：「是不是我哪裡做錯？」「我是不是不夠好？」「為什麼他又這樣？」但想很多，不一定代表看得更清楚。

Anthony Grant、John Franklin 與 Peter Langford 在 2002 年發展 Self-Reflection and Insight Scale（SRIS），把 Self-Reflection（自我反思）與 Insight（洞察）區分為兩個不同因素。簡單來說，自我反思是：我會不會回頭檢視自己的想法、感受與行為；洞察則是：我是否真的看懂自己的想法、感受與行為。

這個差別很重要。因為一個人可以想很多，卻仍然只是在原本的框架裡打轉。例如：「都是我不夠好。」「他就是不支持我。」「我每次都會搞砸。」這些看起來像在反省，但如果只是重複原本的解釋，並沒有產生新的理解。

反省很多，不代表覺察很深。覺察不是一直想自己，而是愈來愈能看懂自己。

有時候真正的進步，不是再多想五分鐘，而是突然看見：「原來我每次被挑戰時，都會先想證明自己。」「原來對方一沉默，我就立刻解讀成他不支持我。」「原來我這麼急著幫忙，不只是因為想幫他，而是我很難接受自己沒有答案。」當原本藏在反應背後的模式被看見，新的選擇才真正出現。

六、覺察五階段：關鍵不是知道多少，而是多早看見

在長期的教學與教練實務中，我們把覺察整理成五個階段。這不是為了替人貼上「高覺察」或「低覺察」的標籤，而是用來觀察一件事：覺察發生得多早，以及當下是否已經能做出選擇。

圖四　覺察五階段：關鍵不是知道多少，而是多早看見

第一階段，事情發生，我直接反應，甚至不知道自己被觸發；第二階段，事情過去後才回頭看見：「剛才我太急了。」第三階段，覺察已經來到當下，但知道不代表停得下來；第四階段，不只看見情緒，也開始看懂觸發點與自己的解讀，因此選擇開始出現；第五階段，則能較穩定地同時感知自己、他人與情境，保持開放並做出較一致的回應。

覺察力的提升，不是讓我們知道得更多，而是讓我們愈來愈早看見，愈來愈能在當下選擇。

「覺察五階段」為同頻領導學長期教學與教練實務的整合模型，並非 Goleman 或其他單一學者的原生五階段理論。

七、正念與接納：從「自動導航」到「有意識的回應」

Jon Kabat-Zinn 對 Mindfulness（正念）的經典工作定義是：有意識地、在當下、不帶評判地專注，並由此生起覺察。正念之所以和覺察有關，是因為我們很多反應其實發生在 Automatic Pilot——自動導航之中。

看到某個人，立刻產生判斷；聽到某句話，身體先緊起來；遇到挑戰，立刻想控制。正念練習不是為了放空，而是把注意力重新帶回呼吸、身體、情緒、念頭與當下。

正念是方法，覺察是能力，選擇與一致性回應才是目的。

但看見自己之後，還有一個常見陷阱：我們立刻開始批判自己。「我不應該這麼焦慮。」「我怎麼又想控制？」於是覺察很快又變成另一種自我攻擊。

塔拉．布萊克（Tara Brach）在《全然接受這樣的我：18個放下憂慮的禪修練習》中提醒我們，真正的接納需要兩隻翅膀：一隻是清楚看見經驗的覺察，另一隻是以溫柔與慈悲面對經驗。接納不是放任，也不是認同傷害性的行為；它只是停止和當下經驗對抗。

我可以接納「我現在很生氣」，但不代表我要用憤怒傷害別人；我可以接納「我現在很害怕」，但不代表我要讓恐懼替我做決定。

在後續著作《全然慈悲這樣的我》中，布萊克以新版 RAIN 作為面對困難經驗的具體練習：Recognize（認出／辨認）、Allow（容許／允許）、Investigate（觀察／探索）、Nurture（愛的滋養／以自我慈悲支持自己）。它特別適合用在向內覺察：先辨認經驗，再允許它暫時存在，帶著好奇靠近，最後用理解與慈悲支持自己。

R｜Recognize 辨認現在發生了什麼？

A｜Allow 允許先不壓抑，也不急著修理。

I｜Investigate 探索身體、情緒、想法與需要是什麼？

N｜Nurture 滋養我可以如何理解並支持自己？

圖五　從自動導航，到有意識的回應

這條路徑的核心不是增加更多步驟，而是讓我們從「看見」走向「有空間選擇」。停頓不是停止前進，而是停止讓慣性替我們前進。

八、覺察如何練？從身體開始，再把鏡頭拉遠

覺察不是想通一次就會擁有，它需要反覆練習。最直接的入口往往不是頭腦，而是身體。很多時候，頭腦還沒有承認自己焦慮，呼吸已經變淺；嘴巴還說「沒事」，肩膀、胸口或胃已經先出現訊號。

身體往往比頭腦更早知道，我們被觸發了。

因此，向內覺察可以從一個簡單次序開始：呼吸 → 身體 → 情緒 → 想法 → 需要。需要更深探索時，可以借用 RAIN；當要把視角從自己擴展到他人與情境時，則可以使用我們整理出的「同頻覺察五問」。

這五問不是來自單一學者或某一本書，而是我們綜合自我覺察、正念、情境覺察與教練實務所形成的工作模型。它的底層邏輯是：事實 → 自己 → 他人 → 情境 → 選擇。

步驟	核心問題	覺察焦點
1｜事實	此刻真正發生了什麼？	先把「我看到的」和「我解讀的」分開。
2｜自己	當這件事發生時，我注意到自己怎麼了？	身體、情緒、想法、衝動、期待與需要。
3｜他人	我實際觀察到對方或團隊有什麼變化？	看見訊號，不急著替訊號下答案。
4｜情境	如果把鏡頭拉遠一點，我看見了什麼？	關係、權力、心理安全、時機與未說出口的內容。
5｜選擇	看見這些之後，我現在多了什麼選擇？	把覺察轉化成有意識的回應。

前四問都在「看見」，第五問才真正進入「選擇」。如果需要更深一層，可以再問：「哪一個選擇更接近我想成為的領導者？」或「我希望自己以什麼狀態回應？」

看見自己，看見他人，看見情境；最後，重新選擇我要如何與你同在。

企業裡也在練習「看見」

這類練習並不只存在於教練或靜坐場域。Google 曾把正念、注意力訓練與情緒智力整合進 Search Inside Yourself 等內部課程，並推動 gPause 等正念活動。它提醒我們：覺察不是壓力來了才臨時使用的技巧，而是一種需要平時反覆鍛鍊的能力。

九、覺察不是終點，選擇才是

人不可能沒有情緒，領導者也不需要變成永遠平靜、永遠理性的人。真正成熟的狀態不是：「我不會生氣。」而是：「我知道自己正在生氣，但我不必讓生氣替我做決定。」

沒有覺察時，我們很容易從刺激直接跳到慣性反應；有了覺察、接納與暫停，才重新取得選擇。真正的價值，不是把自己分析得更透，而是在關鍵時刻，能做出比較符合自己、對方與情境的回應。

覺察，不是沒有情緒；而是情緒來的時候，我還在。

當我還在，我才有可能真正聽見你；當我看得見自己，我才有空間看見你；當我不急著被自己的答案帶走，我們才可能真正同框、同理、同行。

正念是方法，覺察是能力，選擇與一致性回應才是目的。

真正的同頻，也許就從這一刻開始——我看見自己，也開始真正看見你。

References｜參考資料

• 高曼，丹尼爾（Daniel Goleman）（1996）。《EQ》（張美惠譯）。時報文化。（原著 Emotional Intelligence 出版於 1995 年）

• 高曼，丹尼爾（Daniel Goleman）（2018）。《高EQ領導力》（陳佳伶譯）。天下文化。（收錄〈領導者的必備特質〉等情緒智力與領導相關文章）

• Goleman, D. (2000). “An EI-Based Theory of Performance.” In D. Goleman & C. Cherniss (Eds.), The Emotionally Intelligent Workplace. Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. https://www.eiconsortium.org/reprints/ei_theory_performance.html

• Grant, A. M., Franklin, J., & Langford, P. (2002). “The Self-Reflection and Insight Scale: A New Measure of Private Self-Consciousness.” Social Behavior and Personality, 30(8), 821–836. https://doi.org/10.2224/sbp.2002.30.8.821

• Kabat-Zinn, J. (2003). “Mindfulness-Based Interventions in Context: Past, Present, and Future.” Clinical Psychology: Science and Practice, 10(2), 144–156. https://doi.org/10.1093/clipsy.bpg016

• London, M., Sessa, V. I., & Shelley, L. A. (2023). “Developing Self-Awareness: Learning Processes for Self- and Interpersonal Growth.” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 261–288. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-044531

• 布萊克，塔拉（Tara Brach）（2023）。《全然接受這樣的我：18個放下憂慮的禪修練習》（江涵芠譯）。橡樹林文化。（原著 Radical Acceptance 出版於 2003 年）

• 布萊克，塔拉（Tara Brach）（2023）。《全然慈悲這樣的我：透過「認出」「容許」「觀察」「愛的滋養」四步驟練習，脫離自我否定的各種內心戲》（江涵芠譯）。橡樹林文化。（原著 Radical Compassion 出版於 2019 年）

• 薩提爾，維琴尼亞（Virginia Satir）、貝曼，約翰（John Banmen）、歌柏，珍（Jane Gerber）、葛茉莉，瑪莉亞（Maria Gomori）（1998）。《薩提爾的家族治療模式》（林沈明瑩、陳登義、楊蓓譯）。張老師文化。（原著 The Satir Model: Family Therapy and Beyond 出版於 1991 年）

• Google. (2019, October 24). “Can Mindfulness Actually Help You Work Smarter?” Google Blog. https://blog.google/inside-google/life-at-google/mindfulness-at-work/