你以為你在溝通，其實你只是在證明自己

真正的同理，從與自己連結開始 文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

ㄧ、為什麼我們愈溝通，反而愈聽不見彼此？

在企業裡，我常看到一種很熟悉的場景。

兩個部門都很專業，也都認為自己是在為公司好。Marketing 認為市場機會稍縱即逝，Sales 認為客戶現場有它的複雜度；Commercial 想的是如何把生意往前推進，Compliance 在意的是公司究竟承擔了多少風險。

問題往往不是誰比較有道理，而是當意見不同時，我們很容易從「一起解決問題」，走向「證明誰是對的」。

曾經有一家醫藥公司的市場環境突然改變。競爭產品原本受到的給付審查限制取消，第一線業務很快感受到壓力。

業務主管說：「現在競爭產品不需要事先審查，我很擔心新病人進來之後，醫師會先使用競爭產品。」

產品經理回答：「可是根據國際癌症用藥指南，如果醫師這樣選擇，其實是不符合治療原則的。」接著，他拿出二十多頁的國際用藥指南。

業務主管反問：「所以，你是要我去跟醫師說：『你這樣使用是不對的』，是嗎？」

產品經理回答：「資料都已經準備好了，只要把證據跟醫師講清楚，他就不該這樣使用。」

業務主管最後說：「可是醫師已經開始用了。那下次你跟我們一起去，你示範一次給我們看，怎麼跟醫師談，怎麼讓他改變處方選擇。」

兩個人都認為自己在解決問題。一個站在市場與客戶現場的位置，一個站在醫學證據與產品策略的位置。雙方都沒有錯，卻愈說愈聽不見彼此。

後來業績明顯下滑。業務怪行銷沒有策略；行銷則怪業務不夠專業。真正需要解決的問題——「市場改變後，我們要如何一起回應？」——反而消失了。

組織心理學家、領導團隊顧問 Roger Schwarz 曾在《Harvard Business Review》指出，當團隊成員都相信「我理解情況，而且我是對的；不同意我的人只是沒有理解」，就容易形成一個 vicious reinforcing cycle——惡性強化循環。他寫道：

“The more people try to prevail, the more people stand their ground.” 一方愈想讓自己的立場勝出，另一方就愈堅守自己的位置。

這正是我在課堂上常說的：我愈想讓你懂我，你愈防衛；你愈防衛，我愈想證明自己。

很多時候，雙方冰山下可能都有正向意圖：Marketing 想守住產品價值，Sales 想守住客戶與業績；但到了冰山上，卻可能以指責、防衛、互相否定的方式呈現。

如果夥伴之間持續內耗，外部甚至不需要敵人。

一旦對話準備輸贏，就很難真正同框、同理、同行。

二、同框、同理、同行：追求的是「一致」

「同框、同理、同行」不是三個線性階段，而是追求一致時，三個必須同時被照顧的面向。

這與薩提爾（Virginia Satir）所談的 Congruence——一致 相呼應：我們既看見自己，也看見他人與情境。

同框：不犧牲事實，讓事情與情境被完整看見，形成共同畫面。

同理：不犧牲彼此，讓自己與他人的內在都被理解。

同行：不犧牲共同目標，讓彼此能共同選擇、共同承擔、共創共榮。

如果事情解決了，卻有人長期委屈，不是一致。如果彼此都被理解，但問題始終沒有往前，也不是一致。如果大家表面同行，卻只是因為權力或壓力而勉強配合，也不是真正的一致。

所以，同頻領導學追求的不是「誰說服誰」，而是：事情能被處理、彼此能被理解，而且最後還能一起往前。

三、外在只有一句話，內在可能已經發生一整個故事

我曾經歷過一次管理者交接。

新任總經理到任不久，問一位重要主管：「你跟前任總經理共事多久？」主管回答：「四年。」

當下，他心裡期待的是：「新老闆想認識我，也許這是一個建立連結的開始。」結果，總經理只回了一句：「了解。」

幾天後，新任總經理在主管會議上說，前任總經理過去做的一些活動與會議，他大多不會延續，因為希望大家更專注在工作與任務達成。

如果只看表面，這只是一位新主管在表達自己的管理哲學。但這句話進到另一位主管的內在世界後，卻變成：「過去很多做法都是我和前任主管一起設計的；如果這些都不要，那我的價值還重要嗎？」再往下一層甚至變成：「前任主管走了，也許我也該走了。」

幾個月後，公司失去了一位重要主管。

外在可能只有一句話，內在卻可能已經發生一整個故事。

溝通是心的連結，不只是腦力的激盪。

四、同理自己：Emotion is a Sensor

主管要先能放過自己，才有可能放過別人。

很多主管從小被教導：專業的人不能有情緒、主管應該理性、遇到挫折就要趕快調整。但把情緒壓下來，不代表情緒不存在，更不代表別人感受不到。

Emotion is a sensor.

情緒不是敵人，它是一個感應器。它提醒我們：此刻有什麼事情對我如此重要？

有一位主管曾經爭取全國業務主管的職缺。他花了好幾天準備申請資料，整理自己的理念、績效與未來想帶領團隊的方向，最後卻連面談的機會都沒有。

我問他：「你當下最強烈的感受是什麼？」他說：「不公平，也很挫折。」

再往下談，他真正受傷的不只是「沒有升遷」，而是：「我的努力有沒有被看見？」「我的能力有沒有被公平評估？」

當他開始看見這些感受、想法與需要後，我再問：「在你不能控制的部分之外，你還能為自己做什麼選擇？」

公司現在不升我，我先升級自己。Think like a CEO，先讓自己準備好。

接著，他把自己的區域當成一個營業處經營，也開始把團隊夥伴當成未來的區域主管培養。一年後，他真正走上那個位置。

同理自己，就是重新跟自己連結。感受自己的感受，看見感受背後的想法，再理解自己真正的需要與期待。

接受現在發生的事，不代表認同或放棄，而是不再把能量耗在無法改變的地方，重新回到自己可以選擇的位置。

Tara Brach 在《全然接受這樣的我》中寫道：

“When we put down ideas of what life should be like, we are free to wholeheartedly say Yes to our life as it is.”

接受，不是認輸，而是不再被已經發生的事情牽著走。當我停止把能量耗在「事情本來應該怎樣？」，我才有空間回到「現在的我還能選擇什麼？」而我也願意為自己的選擇負責。

感受 → 想法 → 需要／期待 → 選擇

Listen to your heart. 聽見自己的心。

五、我訊息：不是把情緒丟給別人，而是為自己的內在負責

當我們開始看見自己的情緒、想法、需要與期待，下一個練習是：怎麼把自己真實地說出來，卻不把對方推進被告席？

這就是「我訊息（I-Message）」的價值。

Thomas Gordon 將 I-Message 系統化發展成一種不責怪、不批判的表達方式。它真正重要的，不是把句子從「你」換成「我」，而是改變我們在關係中的責任位置。

職場不是不能有情緒，而是不能要求別人為你的情緒負責。

「都是你害我這麼生氣」看似在表達情緒，底層卻是在說：「我的情緒是你造成的，所以你要負責處理。」這很容易讓關係進入受害者與加害者的位置。

成熟的我訊息則是：我的情緒、想法、需要與期待，我負責；同時，我也邀請你為你的內在世界負責。

實際表達時，我會請學員先從可觀察、可核對的事實開始，再整理自己的感受、想法、需要與期待，最後重新把對話打開，邀請對方也說出他的內在世界。

我訊息｜五個表達焦點

面向	核心問題	建議句型／關注焦點
① 事實／情境	發生了什麼？	當我看到／聽到＿＿＿＿時……
② 我的感受	我現在有什麼感受？	我感到＿＿＿＿……
③ 我的想法／在意	這件事對我意味著什麼？	因為我會想到＿＿＿＿／我很在意＿＿＿＿
④ 我的需要／期待	我真正需要的是什麼？	我真正希望／期待的是＿＿＿＿
⑤ 邀請對話	如何讓對方也進入對話？	我想了解你的看法，我們可以一起談談嗎？

例如，不是：「你根本不尊重我的意見。」而是：

當剛才我的建議還沒有被討論，會議就直接進入下一個議題時，我有些失落。因為我很重視自己能參與這個決策，也希望我的觀點被充分理解。我想知道，你當時的考量是什麼？

我訊息不是話術，而是一種責任位置：

我先站回自己的位置，再邀請你站回你的位子。

Talk from the heart.

六、同理他人：你現在站在對方的哪裡？

同理不能只停在自己。

我在教練對話中，很常問 Coachee 一個問題：

你剛才說這些話時，你站在對方的哪裡？對面？側面？還是旁邊？

如果我站在你的對面，我最容易看到的是：「你的問題。」但如果我願意走到你的旁邊，我才開始問：「你現在究竟看見了什麼？」

這與 Carl Rogers 對 empathy 的理解相近：進入另一個人的內在參照架構，彷彿從他的世界去感受與理解，同時仍保有 “as if” 的界線。

這也讓我想到存在主義精神科醫師 Irvin D. Yalom 在《The Gift of Therapy》中一個很有畫面的比喻：

“Looking through the patient’s window”

從病人的窗戶往外看。

Yalom 後來進一步說明，這個比喻的重點，是讓自己進入對方的經驗世界（experiential world of the other），試著看見他所看見的世界。

真正的同理，不是站在自己的窗前猜測對方，而是願意走到他的窗邊，理解他所看見、所感受與所在意的。

同理不是同意，也不是同情。

同理，是站到對方旁邊，跟著他一起看他所看見的；接住對方，而不是討好對方。

護理教育學者 Theresa Wiseman 在 1996 年發表於《Journal of Advanced Nursing》的〈A Concept Analysis of Empathy〉中，進一步整理出同理的四個核心特徵：看見對方所看見的世界、不加評斷、理解對方的感受，以及把這份理解傳達給對方。

最後一點尤其重要。同理不只是「我心裡覺得我懂你」，而是要讓對方能感受到：「你真的有在理解我。」

所以真正的同理不是：「如果我是你，我會怎麼想？」而是：

如果我是你——帶著你的經驗、角色、價值觀、擔心與期待——這件事情對你究竟意味著什麼？

這也呼應 Stephen Covey 的第五個習慣：Seek First to Understand, Then to Be Understood——先理解，再尋求被理解。

但理解不能停在猜測。我們還需要把自己的理解帶回對話，邀請對方核對。這正是我使用「同理核對」的原因。

同理核對｜四個表達焦點

面向	核心問題	建議句型／關注焦點
① 看到／聽到的事實	我真正聽見了什麼？	我聽到你說＿＿＿＿……
② 感受到的情緒	對方可能有什麼感受？	聽起來你可能感到＿＿＿＿……
③ 理解其在意	他真正重視什麼？	因為你好像很在意／期待＿＿＿＿……
④ 核對	我的理解正確嗎？	我理解得對嗎？

我訊息，是我對自己的內在負責。

同理核對，是我對你的內在保持好奇。

七、從「年輕人不行」，走向「我真正想創造什麼？」

有一位主管抱怨：「現在年輕人的耐受性差、忠誠度也不好，月底業績沒達標還是準時下班。」

如果我直接反駁他，只會讓他更加防衛。所以我先同框：「先把『耐受性差』『忠誠度不好』這些判斷放旁邊，你具體看到或聽到哪些行為？」

他說：「客戶已經不高興了，有些同仁還沒有察覺；月底業績差，也不像我們以前一樣主動多跑幾個客戶。」

我再問：「看到這些，你最強烈的感受是什麼？」他說：「無力。」再問：「這份無力告訴你，你真正重視的是什麼？」他回答：「我其實很希望他們成長。」

接著我問：「如果你不是站在他們對面評估，而是站到他們旁邊，你覺得他們正在看到一個什麼樣的世界？」

他沉默後說：「其實我不知道。我一直假設他們應該跟我們以前一樣。」

最後，我問：「如果把不能控制的部分放下，你真正想創造的是什麼樣的團隊？」

他說：「有當責、願意成長，而且不是因為我逼他。」下一次一對一，他決定只做一件不同的事：「先問，再說。」

這段對話裡，同框、同理自己、同理他人與同行並不是依序完成，而是不斷來回校準：

我們有沒有看見同一件事？

我有沒有看見自己？

我有沒有真正理解你？

我們還能不能一起往前？

八、從「我 vs. 你」回到「我們 vs. 問題」

回到一開始的 Marketing 與 Sales。

如果這場對話重新來一次，真正的差別不是誰比較會說，而是雙方能不能從「我要證明我是對的」，重新回到同框、同理與同行。

業務主管可以先同框事實：

現在政策改變後，競爭產品的使用限制降低，而且我們已經看到部分醫師開始改變處方。我的擔心是，新病人可能快速流向競爭產品。

產品經理不急著再丟資料，而是先核對：

我聽到你真正擔心的，不只是業績，而是第一線已經看到醫師行為改變；如果我們沒有新的溝通策略，Sales 可能來不及反應，是嗎？

業務主管回答：

對。我不是不要醫學證據，而是如果我們只拿二十多頁資料跟醫師說，他很可能根本不會聽。我需要的是一套醫師真的願意聽、業務也能使用的對話方式。

這時候，產品經理也可以用我訊息表達自己：

我其實也很焦慮，因為我很在意治療定位不能因競爭壓力被犧牲。我希望我們既守住醫學證據，也找到客戶願意聽的表達方式。

業務主管再核對：「所以你真正想守住的是治療定位與證據，而不是要求我們照本宣科，對嗎？」

「對。」

到這裡，兩邊終於不再是 Marketing vs. Sales，而是一起面對同一個問題：

我們如何把正確的醫學證據，轉化成醫師願意聽、第一線也能有效使用的溝通策略？

接下來的「同行」也可以非常具體：Marketing 把二十多頁資料重新濃縮成三個核心訊息；Sales 提供真實客戶情境與常見異議；雙方一起設計、演練醫師對話，再根據實際拜訪結果持續修正。

你會發現：問題沒有消失，差異也沒有消失。真正改變的是，彼此不再準備輸贏。於是，差異才有機會從對立，轉化成解法。

真正的轉變，不是從「你錯我對」變成「大家都沒有意見」，而是從「我 vs. 你」回到「我們 vs. 問題」。

九、同頻一致：四個持續校準的焦點

如果要把同頻領導學放進一場真實對話，我會保留四個焦點，但不把它們當成一條流程。它們是在對話中反覆校準的四個位置。

同頻一致｜四個持續校準的焦點

面向	核心問題	關注焦點
同框｜Context	我們真正面對的是什麼？	共同事實、現況與目標
同理自己｜Self	這件事在我內在發生什麼？	我的感受、想法、需要與期待
同理他人｜Other	這件事在你的世界意味著什麼？	你的感受、想法、需要與期待
同行｜Us	怎麼做才能讓事情與彼此都往前？	共同選擇、共同承擔、共創共榮

真正的對話，需要不斷確認：事情有沒有被看清楚？我有沒有看見自己？我有沒有真正理解你？我們還能不能一起往前？

事情被解決。

彼此被理解。

而且我們還能共同往前。

這就是我所說的：一致。

結語、同理，是讓我們回到一致

很多人以為，同理只是一種溝通技巧；也有人擔心，一旦同理別人，就意味著要退讓、配合，甚至委屈自己。

但我愈來愈相信，真正的同理恰恰不是這樣。

我在課堂上常說：

委屈如果真的能求全，才值得委屈；但很多時候，委屈並不能求全。

因為一段關係如果長期建立在其中一方壓抑自己的感受、需要與期待之上，看起來可能很和平，內在卻未必真正一致。

真正的一致，不是犧牲自己成全別人，也不是否定別人來證明自己，而是：

我能看見自己，也願意看見你。

我不需要放棄自己的立場，才叫同理；我也不需要要求你放棄你的立場，才能繼續合作。

真正的同理，不是急著說：「我懂你。」而是帶著一份好奇與尊重說：「我願意理解你。」

當事情能被同框，自己與他人都能被同理，我們才真正有機會同行。不是靠誰輸誰贏，也不是靠誰長期忍耐，而是在彼此都被看見的基礎上，共同找到一個可以往前的選擇。

同框：事情被看清楚。

同理：自己與他人都被理解。

同行：彼此願意共同選擇、共同承擔、共同共榮。

三者不是三個階段，而是三個需要同時被照顧的面向。當三者都成立，就是我所追求的：

一致。

自覺，才能覺他。

References｜參考資料

• Schwarz, R. (2015, July 7). How to Break Through Deadlock on Your Team. Harvard Business Review.

• Satir, V., Banmen, J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991). The Satir Model: Family Therapy and Beyond. Science and Behavior Books.

• Gordon, T. (1970). Parent Effectiveness Training. P. H. Wyden.

• Rogers, C. R. (1959). “A Theory of Therapy, Personality, and Interpersonal Relationships, as Developed in the Client-Centered Framework.” In S. Koch (Ed.), Psychology: A Study of a Science, Vol. 3: Formulations of the Person and the Social Context (pp. 184–256). McGraw-Hill.

• Wiseman, T. (1996). “A Concept Analysis of Empathy.” Journal of Advanced Nursing, 23(6), 1162–1167.

• Yalom, I. D. (2002). The Gift of Therapy: An Open Letter to a New Generation of Therapists and Their Patients. HarperCollins.

• Brach, T. (2003). Radical Acceptance: Embracing Your Life With the Heart of a Buddha. Bantam Books. 中文版：《全然接受這樣的我：18個放下憂慮的禪修練習》。