你以為你在提問 其實只是在等你要的答案

主管的同頻提問力 不是讓自己知道更多 而是讓對方看見更多

文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

我曾在一個非營利組織帶領行動學習。當天有一條簡單的規則：每個人只能提問，或回答別人的問題，不能直接給建議。

輪到執行長時，他先花了三、四分鐘說明背景、分析問題、提出自己的判斷，最後問了一句：「你覺得呢？」

表面上，他確實問了一個問題；但在場的人都知道，答案早已藏在前面三、四分鐘的陳述裡。那不是提問，而是把自己的答案包裝成問句。

這樣的場景在企業裡並不少見。

「你不覺得應該先跟客戶確認嗎？」

「你有沒有想過，是不是自己還不夠積極？」

「既然大家都同意，這件事星期五以前完成，可以嗎？」

這些句子都有問號，對方卻沒有多少思考與選擇的空間。主管以為自己正在採用教練式領導，部屬感受到的，可能只是另一種更難拒絕的命令。

問號不會自動把一句話變成真正的問題。決定提問品質的，是問題背後的目的、主管當下的狀態，以及他是否真的願意聽見不同於自己預期的答案。

ㄧ、從三個心法走向第一個技法

前四篇，我們從教練臨在與全人思維，談到同框、同理與一致，再走到專注、好奇、放下我的三個心法；提問、聆聽、覺察與回饋，則是把這些心法帶進管理現場的四個技法。第五篇，我們先從提問力開始。

心法決定技法的方向與品質。沒有專注，主管問的是事先準備好的題目，而不是當下真正需要被問的問題；沒有好奇，提問就容易變成蒐集資料或追究責任；無法放下我，問題裡便會藏著主管期待的答案。

因此，真正的提問力不是背熟一套問句，而是主管能否先覺察自己：

我是真的想理解，還是急著證明自己是對的？

我是在幫助對方思考，還是想把他帶到我的答案？

如果他說出我不認同的觀點，我還願意繼續聽嗎？

Herminia Ibarra 與 Anne Scoular 在《Harvard Business Review》的〈The Leader as Coach〉中指出，面對快速變動，主管不可能再被期待掌握所有答案，單向命令與控制也愈來愈難以應付複雜情境。主管仍要判斷、決策並承擔成果，但在給答案之前，需要先創造讓團隊思考、學習與承擔的空間。

Alison Wood Brooks 與 Leslie K. John 整理的研究顯示，提問能促進學習與想法交流，也會影響信任、關係與對話品質。對主管而言，提問不是可有可無的「軟技巧」，而是一項需要刻意練習的領導能力。

二、同頻提問力不是問得多 而是問得有目的

很多主管把提問當成資訊收集：進度到哪裡、卡在哪裡、何時交件。這些當然要問，但只問到這裡，往往只是把周報改成口頭報告。同頻提問真正想理解的是三股力量：

正向力量　他為什麼願意往前，哪些價值與需要正在推動他

阻力與顧慮　他為什麼停下來，正在擔心或保護什麼

優先順序　這些力量之中，哪一項真正影響他的選擇

這三件事在業務現場也一樣。我在業務訓練中稱為「有目的的探詢與聆聽」：理解客戶為什麼願意改變、為什麼不願意改變，以及各項考量的優先順序。理解 Customer Insight（客戶洞察），才知道應該在什麼時機、用什麼方式，傳遞什麼資訊。

領導提問與業務探詢的目的不同，底層能力卻相通。業務要理解需求與價值選擇；主管要幫助夥伴釐清現況、看見選擇並承擔行動。兩者都要透過提問與聆聽，找到表面說法背後真正影響選擇的因素，而不是把對方問進自己的劇本。這也與同框、同理、同行彼此連結：核對事實、現況與目標，讓事情能同框；理解感受、想法、需要與期待，讓彼此能同理；釐清選擇、責任與下一步，才可能真正同行。

三、一個好問題 是上一句聆聽的結果

提問與聆聽不能分開。主管之所以問得出下一句，是因為他聽懂了上一句。只學提問而沒有聆聽，很容易一題接一題，像在訪談、稽核，甚至審問；看起來問了很多，卻沒有真正接住對方的回答。

真正的聆聽，同時接收理性與感性的訊息。理性上，要聽懂具體事實、邏輯、重點與仍然模糊的地方，並能組織、摘要與核對；感性上，要留意重複出現的關鍵字、停頓、臉部表情、聲音語調、肢體動作與能量變化。語言呈現冰山上可見的內容，非語言訊息有時正透露冰山下尚未說出口的感受、信念、期待與需要。

這也是我一再強調的：溝通是心的連結，不只是腦力的激盪。

例如，夥伴三次提到「他們那邊」，這個重複的詞可能比進度數字更值得探問；

夥伴說「好，我可以接」，聲音卻往下沉、身體向後靠，這句「好」也可能是一個新問題。但留意非語言訊息不等於替對方下診斷。

主管仍要核對：「你剛才說可以，但我注意到你停了一下。我不確定自己是否理解正確，還有什麼是你想讓我知道的？」把詮釋權交還對方。

ICF 2025 核心職能也將開放式提問、反思、積極聆聽，以及對情緒與非語言訊息的覺察，放在彼此相連的整體能力中。強效提問不是一句聰明的話，而是全人臨在之後，對當下最重要訊息所做的回應。

當對方已經出現強烈情緒，主管若仍急著分析對錯、解決事情，對話通常只會愈來愈快，也愈來愈遠。這時要先理心情，再做事情。這不是放棄績效，而是讓情緒先被看見；當人重新回到可以思考與選擇的狀態，事情才真正有機會往前走。

四、原則一 使用開放式問題 打開思考

開放式問題無法只用「是」或「不是」回答。它邀請對方整理經驗、說明觀點，並探索什麼對自己真正重要。常見的開頭包括「什麼」、「如何」、「哪些」、「對你而言」，以及「如果」。

例如，與其問：「你是不是沒有把這件事當一回事？」不如問：「這次沒有如期完成，最關鍵的原因是什麼？」與其問：「你不覺得應該先跟業務溝通嗎？」不如問：「在做決定之前，還有哪些人的觀點需要被放進來？」

「為什麼」並不是不能問，關鍵在時機與關係。當責任壓力已經很高時，一句直接的「你為什麼這樣做」，很容易被聽成質問。可以換成：「我很好奇，當時是什麼考量讓你做這個選擇？」仍然是在探究原因，關係位置卻從追究走向理解。

封閉式問題不是壞問題，它有兩個重要位置：一是澄清與核對，二是確認承諾。例如：「我核對一下，你剛才說最大的限制是人力，而不是預算，對嗎？」如果對方回答：「其實兩個都有。」就再用開放式問題往前走：「那先處理哪一個，對你最有幫助？」到了收斂行動時，則可以直接確認：「你的決定是星期五前先完成第一版，對嗎？」開放式問題打開畫面，封閉式問題確認彼此是否仍在同一個畫面裡。

五、原則二 一次只問一個問題

企業裡最缺的是時間。主管為了追求效率，很容易一次問四、五個問題：

「為什麼沒有完成？到底卡在哪裡？你需要什麼資源？下次準備怎麼做？什麼時候可以交？」

結果通常不是更有效率。對方可能挑最容易的回答、避開最關鍵的，或根本不知道主管要他回答哪一題，於是開始防衛、猜答案，最後等主管自己說。

一次一問，不是整場對話只能問一題，而是一次只把一個焦點交給對方。問完後，讓他有時間思考與表達，再根據剛才聽見的內容決定下一個問題。這也包括尊重沉默。很多主管等不了三秒鐘，對方才準備往下想，主管已經換一題、給提示，最後乾脆把答案說完。

久而久之，主管認為部屬沒有想法；部屬卻學會，反正主管最後會給答案，安靜等待反而最安全。

我在課堂上常說：「快就是慢，慢就是快。」我也會請主管做一個簡單練習：問完一個問題，在心裡默數三秒。很多人練習後才發現，夥伴原來還有後半段；而那個後半段，往往才是對話真正需要處理的地方。

六、 原則三 用正向提問找到真正想要的

正向提問不是只談好消息，也不是用樂觀語言掩蓋問題。它是從抱怨、抗拒與失敗中，辨認對方真正重視的價值、想守住的需要，以及仍然可以運用的資源。

當夥伴說：「我不要再參加這種會而不議、議而不決的會議。」主管可以追問：「那你真正期待一場什麼樣的會議？」

當主管抱怨：「現在的年輕人沒有責任感。」可以問：「你期待看到哪些具體行為，才會讓你感受到他願意承擔？」

當主管說：「我就是帶不動那位資深同仁。」可以問：「過去三個月，有哪一次你們合作得比較順？那次你做了什麼？」

這與業務探詢的邏輯相同。客戶說不想換供應商，不代表對所有改變都沒有興趣；真正要理解的是，他想保護什麼、現有方案哪裡做得好，又有哪些需要仍未被滿足。主管面對抗拒也是如此。與其急著消除反對，不如先理解反對意見正在保護什麼。

正向提問的目的不是把負面答案改寫得好聽，而是讓人從「我不要什麼」走向「我真正想要什麼」，再看見自己仍有哪些選擇。

七、原則四 把問題問短 把思考空間留給對方

我在課堂上用「短問短答」提醒學員：提問要直接、簡單、清楚，盡量用一句話完成。放進領導對話，更精確的說法是：把問題問短，把思考與回答的空間留給對方。

長問題通常來自兩種狀況。第一，主管想說明自己的想法，最後加一句「你覺得呢？」；第二，主管擔心直接提問會讓對方不舒服，因此先鋪陳許多肯定、解釋與形容詞，結果反而讓人弄不清楚：主管是在肯定、回饋、建議，還是在提問？

例如：「我知道你這段時間很辛苦，而且一直做得不錯，只是我在想是不是有些地方可以調整一下，你自己有沒有什麼想法？」

可以拆成兩句：「這段時間辛苦了。」停一下，再問：「如果可以調整一個地方，你會先調哪裡？」肯定歸肯定，提問歸提問。

又例如：「這份報告整體來說是 OK 的，只是第三頁的數字好像跟上次不太一樣，不知道是不是有什麼原因？」

可以直接問：「第三頁的數字跟上次不同，是什麼原因？」

問題愈短，主管愈沒有地方藏自己的答案；對方也愈容易聽見自己真正需要思考的焦點。

八、 框架不是劇本 好問題要從當下長出來

許多企業會設計標準問句與對話劇本。這對初學者有幫助，卻也容易產生另一個問題：主管忙著找下一題，反而沒有聽見對方已經說出的真正重點。

我在業務課程中常提醒學員：客戶不是公司的員工，不會照著你的劇本演出。領導現場也一樣。夥伴會因為當下的情境、關係與內在狀態，給出完全不同的回應。

框架的價值，是讓我們知道每一類問題的目的與時機；它不是要求我們按照順序把題目問完。這就像棒球：在牛棚裡把不同球路練熟，上了投手丘，仍要看眼前的打者再決定投哪一球。熟悉 SPIN、GROW 或任何對話模型，是為了在現場有選擇；真正的功夫，是在熟悉結構之後放下結構，回到眼前的人。

有目的的提問也可以像漏斗：先打開全貌，再逐步聚焦。先問想創造的結果與目前現況，再釐清落差、影響因素與優先順序，最後收斂到選擇與行動。漏斗式提問不是把對方逼進主管預設的結論，而是避免同時開啟太多戰場，幫助彼此找到真正需要處理的焦點。

若需要一個簡單方向，可以在同框、同理、同行之間持續校準：

同框目標　我們真正想達成的結果是什麼？具體會看到、聽到或感受到什麼？

同框現狀　目前有哪些可以核對的事實？你具體看到、聽到的是什麼？

同理　這件事最讓你在意的是什麼？此刻最需要我理解的是什麼？

同行　在不能改變的限制內，你還有哪些選擇？你願意先承擔哪一步？

這些不是一份標準問句清單，而是提醒主管：好的提問要同時看見事情，也看見自己與他人，最後把行動帶回當事人的選擇與承擔。

結語 真正的提問力 從領導者願意 不知道 開始

提問之所以困難，不是我們缺少問句，而是我們太快有了答案。

職位愈高、經驗愈豐富，愈容易在對方說完之前完成判斷。這份能力讓主管能快速處理事情，也可能讓他錯過新的資訊、不同的觀點，以及眼前這個完整的人。

真正的同頻提問力，需要臨在與全人思維。主管先覺察自己的情緒、判斷與解題衝動，暫時懸掛這些反應，再回到當下，聽懂對方說出的內容，也留意尚未說出的訊息。接著，他用一個簡短、開放、帶著正向力量的問題，幫助對方看見原本沒有看見的自己、問題與可能性。

領導者當然不能永遠只問不說。該說明方向時要說明，該設定邊界時要清楚，該做決策時也必須承擔。關鍵不在於只能問、不能說，而是能否分辨：此刻，團隊需要我的答案，還是需要一個能幫助他們長出答案的問題？

真正的好問題，不是展示主管有多聰明，而是讓對方在回答之後，比原來更理解自己，更清楚要往哪裡走，也更願意為自己的選擇負責。

這也是同頻領導學教練班反覆練習提問、聆聽、覺察與回饋的原因。我們不是要主管背一套問題清單，而是把專注、好奇與放下我，逐漸練成在壓力下仍能做得到的領導行為。

下一次坐下來與夥伴一對一之前，可以先問自己四個問題：

焦點　這次最需要釐清的是哪一件事？

好奇　這個問題，我真的不知道答案嗎？

等待　問完之後，我願意沉默幾秒？

簡潔　這句話還能不能再短一點？

提問不是把對方引到你的答案，而是空出一個位置，讓他把自己的答案放上來。

資料引用與延伸閱讀

1. Brooks, A. W., & John, L. K. (2018). The Surprising Power of Questions. Harvard Business Review, May–June 2018. https://hbr.org/2018/05/the-surprising-power-of-questions

2. Ibarra, H., & Scoular, A. (2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review, November–December 2019. https://hbr.org/2019/11/the-leader-as-coach

3. International Coaching Federation. (2025). ICF Core Competencies. https://coachingfederation.org/credentialing/coaching-competencies/icf-core-competencies/

4. Schein, E. H., & Schein, P. A. (2021). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling (2nd ed.). Berrett-Koehler Publishers.

5. Kline, N. (1999). Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind. Ward Lock.

6. Rackham, N. (1988). SPIN Selling. McGraw-Hill.

7. Satir, V., Banmen, J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991). The Satir Model: Family Therapy and Beyond. Science and Behavior Books.