你講得都對，但跟你講話壓力好大

回饋力：敢說真話，也讓真話被聽見

文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人;      

      CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

“Feedback is the breakfast of champions.”（回饋，是冠軍的早餐。）

——肯．布蘭佳（Ken Blanchard）引述前同事瑞克．泰特（Rick Tate）

那一年，我在外商擔任全國業務經理。季度會議前，我和北區經理 Jacky 討論業績與下一季策略。看數字、找問題、談策略、訂行動，是我再熟悉不過的場景。我一向自認邏輯清楚、要求明確，也習慣快速把事情往前推。

談到一半，Jacky 忽然沉默了。那幾秒鐘很長。現在回想，那大概是他鼓足了很大勇氣的幾秒。

Jacky：「CC，你知道你講話都很有道理，但是……跟你講話壓力很大。」

他後面說了什麼，我已經不記得了。那一瞬間，我腦中只剩一句話：原來，我給別人的感受是這樣。

我很清楚自己的意圖：希望團隊把事情做好、想得更完整、績效更好。我從沒想過要給人壓力。可是那一刻，我第一次清楚看見：我的意圖，不等於別人經驗到的影響。

從那之後，每次重要會議結束，我都請地區經理收集團隊對我的回饋。一方面，是量一量彼此的信任：如果收回來的都是「很好啊」「老闆講得很清楚」，不一定代表沒有問題，反而可能代表，大家還不覺得說真話是安全的。另一方面，是核對我以為傳出去的訊息，對方收到的是不是同一件事。

當時的總經理提醒過我：一個主管身邊有多少人願意對他講真話，本身就反映了他的領導力。後來，這成了我在課堂上最常說的一句話：

部屬的反應，是主管的一面鏡子。

圖一｜意圖不等於影響：部屬的反應，是主管的一面鏡子

ㄧ、回饋，是冠軍的早餐

布蘭佳常用「冠軍的早餐」形容回饋，並說明這句話出自他的前同事瑞克．泰特。早餐不是偶爾吃一次的大餐，而是每天的養分。真正想持續成長的人，不只問「我做得好不好」，還會問：「有什麼，是我自己看不到的？」

1955 年，心理學家約瑟夫．魯夫特（Joseph Luft）與哈靈頓．英格漢（Harrington Ingham）在加州大學洛杉磯分校（UCLA）提出「周哈里窗」（Johari Window），名字取自兩人名字 Joe 與 Harry 的組合。他們用「自己知不知道」與「別人知不知道」，把一個人分成四個窗格：開放我、盲目我、隱藏我、未知我。

其中最值得主管留意的，是「盲目我」：別人看得見，自己卻看不見。讓開放我變大，有兩條路：自我揭露，讓別人知道我；回饋，讓我知道別人眼中的我。

「跟你講話壓力很大」，正是我的盲目我：Jacky 知道，團隊可能也知道，只有我不知道。他的一句話，把這一格搬進了開放區；從那一刻起，我才有機會選擇要不要改變。

第六篇談覺察，是向內看見自己；回饋，則是透過別人的眼睛，看見自己看不到的那一塊。

圖二｜周哈里窗：回饋，讓盲目我走進開放我

盲點之所以叫盲點，是因為自己看不見；回饋，是別人借給我們的一雙眼睛。

二、回饋是什麼？一份讓人「看見」的禮物

在同頻領導學裡，我們這樣定義有效回饋：

回饋，是根據具體觀察的事實，基於利他心，以直接溝通的方式，將行為對績效或關係可能帶來的影響傳遞給對方，讓對方產生覺察，並帶來行為的改變。

拆開來看，有效回饋需要四個元素同時在場：

具體觀察的事實	利他心	直接溝通	喚起覺察與行為改變
我看到、聽到什麼，而不是我認為你是什麼樣的人。	出發點是幫助對方與團隊更好，而不是讓自己好過。	清楚、直接、及時，不繞圈子，也不透過第三人轉達。	目的不是說完，而是對方看見了什麼、願意做什麼不同。

《精準回饋》的作者錢德勒（M. Tamra Chandler）與葛利希（Laura Dowling Grealish）也提醒，回饋的動機要「單純」：純粹為了協助對方改善與成長。而且回饋不只是由上往下的「給」，也包括主動向別人「請教」。

四個元素裡，我最在意的不是技巧，而是利他心。我上課常問學員：「你今天為什麼要給他這個回饋？」如果真正的答案是「我真的很不爽」，或是想讓對方覺得內疚，我常半開玩笑地說：「那恭喜你，你可能做到了。」但那完成的是情緒宣洩，不是讓一個人產生覺察與成長。

所以，回饋是一份禮物。你花時間觀察，把真正看見的東西帶回給對方。既然是禮物，對方就可以決定收不收；我們能負責的，是讓這份禮物夠真誠、夠清楚，值得被打開。

這也正是國際教練聯盟（ICF）核心職能的精神。ICF 早期的十一項職能裡，「直接溝通」曾是獨立一項；後來整合進「喚起覺察」（Evokes Awareness）。2025 年版的行為指標 7.11 提到，教練可以分享自己的觀察、知識與感受，但要不帶執著（without attachment），目的是為客戶創造新的洞見。

教練式回饋不是「我告訴你答案」，而是「這是我觀察到的，我把它放在我們之間；你怎麼看？」

回饋是	而不是
一種溝通工具，以信任為基礎	指控的武器，充滿懷疑
提出有脈絡的觀察	說出缺乏脈絡的評價
幫助對方往更好的方向邁進	展現自己有權利糾正別人、展現聰明才智
有建設性的給予，引發自己反省	有破壞性的懲罰，要對方陷入自責

三、明明知道重要，為什麼還是不敢說？

答案很簡單：因為怕。

主管常跟我說：「我怕講太直接，他會受傷。」身為教練，我會再問一句：「還有呢？」再往下一層，答案常常變成：「我怕他不高興。」「我怕他反駁我。」「我不想當壞人。」「我怕我們的關係變差。」

主管們卡住的地方，大致是四種擔心：

1.     怕他受傷：怕他難過、覺得被否定，於是話到嘴邊又吞回去。

2.     怕自己受傷：怕被反駁、被質疑「那你自己呢？」，也怕自己其實看錯了。

3.     不想當壞人：好不容易建立的形象，不想因為一句話變成「難搞的主管」。

4.     怕關係變差：怕從此氣氛變僵，合作變難。

圖三｜不是不想說，是不敢說

很多時候，「我怕傷害他」裡面，也藏著「我怕這場對話讓我自己不舒服」。這不是台灣主管才有的困擾。傑伊．傑克曼（Jay M. Jackman）與麥拉．史托伯（Myra H. Strober）2003 年在《哈佛商業評論》的〈Fear of Feedback〉中指出：部屬怕聽到的全是批評；主管則擔心，再溫和的批評也可能換來沉默抗拒、憤怒或眼淚。結果是，大家都盡量少說。2016 年，溝通顧問公司 Interact 委託哈里斯民調調查 616 位管理者，69% 表示與部屬溝通常讓他們不自在；37% 表示，若預期對方會有負面反應，就不太敢直接給績效回饋。

金．史考特（Kim Scott）在《徹底坦率》中，把「只關心、卻不敢直說」稱為「濫情同理」（Ruinous Empathy）：表面上保住了和氣，實際上讓對方錯過成長的機會。

不說，看起來是保護關係；其實是讓對方一個人留在盲點裡。

從教練的角度看，擔心本身不是問題。擔心，說明你在乎；別讓擔心替你做決定。先看見「我正在擔心什麼」，再問自己「這份擔心，想保護的是誰？」

也別忘了另一面。真正的回饋力，不只是給回饋，也包括收回饋。一位主管如果希望部屬接受回饋，自己卻聽不得不同意見，團隊很快就會學會：什麼可以說，什麼最好不要說。當年 Jacky 那幾秒的沉默，就是在跨越這些擔心。成熟的領導者需要兩種勇氣：敢說真話，也敢聽真話。

四、正向與建設性回饋，來自同一個起點

我們習慣把回饋分成兩類：正向回饋說好的，建設性回饋說不好的。但這樣的理解，很容易讓主管以為：正向是為了鼓勵，建設性是為了糾正。其實不是。

真正有效的正向回饋與建設性回饋，來自同一個起點：我看見你，我在乎你，也對你有期待。

看到你做得好，我願意告訴你：「我看見了。」看到可能阻礙你成長的盲點，我也願意告訴你：「我也看見了。」兩者都不是為了滿足主管自己，而是因為我相信你值得知道，也相信你可以更好。

兩者的共同要求，是具體：

正向回饋	建設性回饋
不是「你很棒」，而是「你在客戶提出異議時先複述他的擔心，對方的語氣明顯緩和下來」。	不是「你不夠積極」，而是「這兩週的拜訪紀錄都在週五才補登，主管會議上我拿不到最新資料」。

什麼時候多給哪一種？芝加哥大學的史黛西．芬克斯坦（Stacey R. Finkelstein）與艾雅蕾．費雪巴赫（Ayelet Fishbach）2012 年發表的研究發現：新手較會尋求、也較受正向回饋激勵；有經驗的人，則更想知道自己哪裡還不夠。正向回饋幫新手建立投入與信心，而熟練的人更需要看見進展的缺口。

新手需要從回饋中建立信心；高手需要從回饋中看見差距。

圖四｜正向與建設性，來自同一個起點

五、小心，你的三明治已經臭酸了

主管怕回饋傷人，於是很多人學會「三明治法則」：先稱讚，再講真正想談的問題，最後補一句肯定。聽起來很合理，但我上課常說：三明治放久了，也是會臭酸的。

想像主管每次都說：「你最近表現得很好……但是……不過整體來說，你還是很棒。」用了十次、二十次之後，下一次主管才開口說「你最近做得很好」，部屬心裡可能已經在回答：「老闆，別假了，直接講重點就好。」

《精準回饋》也提醒，大腦天生有負面偏誤：讚美像水，很快流走；批評像魔鬼氈，牢牢黏住。夾在中間的那一層，往往才是對方唯一記得的。

研究對三明治法的效果並沒有單一結論，所以我不會說它「已被證明無效」。我真正反對的，是不真誠的包裝。正向回饋就是正向回饋，建設性回饋就是建設性回饋。

不要把正向回饋，變成建設性回饋的包裝紙。

那麼，正反回饋該有什麼比例？企業實務上，《經理人》2021 年專訪寶僑（P&G）香港／台灣產品供應部總經理王國榮，他提到 P&G 內部的正反回饋比例是 3:1。另一個常被引用的 5:1，則來自心理學家約翰．高特曼（John Gottman）的伴侶研究：關係穩定的伴侶在衝突互動中，大約每一次負向互動，就有五次正向互動。這是伴侶關係的研究發現，不宜直接套成職場公式。

圖五｜別讓三明治，變成臭酸三明治

真正重要的不是 3:1 還是 5:1，而是：不要只有在部屬做錯事的時候，才讓他聽見主管的聲音。

六、我訊息：回饋別人之前，先對自己負責

那麼，真話該怎麼說？這是我認為回饋力最重要、也最常被忽略的一步：先連結自己。

主管很容易說：「都是因為你。」「你讓我很失望。」「你就是沒有責任感。」看似在表達自己，其實是把自己的情緒與評價丟給對方。

「我訊息」（I-message）由美國心理學家湯瑪斯．高登（Thomas Gordon）在 1970 年的《父母效能訓練》（P.E.T.）中提出。它不是換一個比較柔軟的句型，而是一種為自己的內在經驗負責的溝通姿態。拆開來，有四個部分：

元素	句型	例句
事實	當我看到／聽到……	「我們約好週五交資料，到週一我還沒有收到。」
感受	我感覺……	「看到這個狀況，我有些擔心，也有一點失望。」
想法與需要	因為我認為／我在意……	「因為我很重視彼此的承諾，也擔心延遲會影響其他同仁。」
期待	我希望……你覺得呢？	「下次如果可能延遲，希望你提早告訴我，我們一起想辦法。你怎麼看？」

注意兩個細節。「你讓我很失望」，是把我的情緒交給對方負責；「當這件事發生時，我感到失望」，則是我的情緒，我負責。「你就是沒責任感」，是把我的解讀當成事實；「我很重視承諾」，則清楚標示這是我的觀點與需要。

圖六｜同一件事，兩種說法，兩種結果

我訊息的目的有兩個。對自己，是學習覺察自己的情緒與需求，為內在狀態負責；對關係，是不製造加害人與受害人，讓對話開啟、讓可能性出現。

我的情緒，我負責；我的想法，不包裝成事實。

七、5S：把回饋變成一場同頻對話

如果我訊息讓我們在回饋中先站穩自己，5S 模型就是把整場對話從「我對你說」，帶向「我們一起看」。它不是要主管逐字照念的五步驟，而是一張幫助我們同框、同理、同行的對話地圖。

圖七｜5S 回饋：同框、同理、同行

流程	步驟	要做的事	參考句型
同框	S1 Success-look-like 同框目標	先想清楚這場回饋成功的樣貌：是要出一口氣，還是要對方看見盲點、願意承擔？	「今天找你談，是希望……」
同框	S2 Situation 同框現狀	具體描述看到、聽到的事實，不評斷，並且務必核對。	「我看到……，聽到……，我的理解對嗎？」
同理	S3 Self-awareness 連結自己	用我訊息說出自己的感受、想法與期待。	「當我看到……，我感覺……，因為我在意……。你覺得呢？」
同理	S4 Support 同理他人	帶著好奇核對對方的感受、想法與需要。同理不是同意，也不是替對方找藉口。	「當時你的感覺是……，因為你認為……，是嗎？」
同行	S5 Solution 同行	說出彼此與團隊的期待，邀請對方提出具體行動，約定如何確認。	「下次遇到類似情況，你會怎麼做？還有嗎？」

S3 與 S4 的順序可以依情境往返。我在教練現場常用一個簡單判斷：如果對方的情緒比較高，先同理他；如果你自己的情緒被觸動了，先連結自己。後者尤其重要：一個還沒被自己看見的情緒，說出口時很容易就從「我訊息」變成「你訊息」。

來看一段示範。以下是綜合教練現場常見情境改寫的對話。

區域經理 Eric 帶領八位業務。資深業務 Mia 業績一向亮眼，但最近兩次週會，新人分享客戶經驗時，Mia 都直接打斷：「這個方法在我的區域沒用。」之後，兩位新人在會議上幾乎不再發言。

如果 Eric 用自動反應，可能會說：「Mia，你週會那樣很沒禮貌，大家都被你嚇到了。」換成 5S，會是這樣：

 S1 同框目標 

Eric：「Mia，今天想聊聊週會。你是團隊裡經驗最豐富的人，我希望週會能成為大家都敢分享、也能從你身上學到東西的地方。」

 S2 同框現狀 

Eric：「最近兩次週會，小林和佩如分享時，你都說了『這個方法在我的區域沒用』，他們還沒講完。之後兩次會議，他們幾乎沒有再發言。我看到的是這樣，跟你的記憶一樣嗎？」

Mia：「我是有說，但我是想讓他們少走冤枉路。」

 S4 同理他人   （Mia 的情緒先上來了，Eric 先接住她）

Eric：「聽起來，你其實是想幫他們，不希望新人把時間花在沒用的方法上，是嗎？」

Mia：「對啊。我以前就是這樣自己摸索，繞了很多路。」

 S3 連結自己 

Eric：「這份心意我很感謝。同時，當我看到他們話還沒說完就停下來，我有點擔心，因為我在意的是，新人能不能在這個團隊裡長出自己的判斷。你怎麼看？」

Mia： 沉默了一下：「我沒想過他們會這樣感覺。」

 S5 同行 

Eric：「我的期待是，你的經驗可以被大家用到，新人也還願意開口。你覺得可以怎麼做？」

Mia：「也許……我先讓他們講完，再分享我的做法，說說為什麼在我的區域行不通。」

Eric：「很好。還有嗎？」

Mia：「或者每個月，我帶一位新人跑一天客戶。」

Eric：「下個月的週會，我們怎麼知道有沒有做到？」

Mia：「看小林和佩如有沒有把話講完吧。」（笑）

這段對話裡，Eric 沒有給答案。他核對事實、先接住 Mia 的好意、用我訊息說出自己的擔心，最後只問了一句「還有嗎？」方案是 Mia 自己提出來的。當覺察發生在對方身上，改變才會真的開始。

結語、因為我看見你，所以我願意說真話

回頭看 Jacky 當年那句話，我一直很感激。那不是一句讓我舒服的話，卻是一份重要的禮物。因為他願意冒著讓主管不高興的風險，把他經驗到的我帶回給我，我才有機會看見自己的盲點。

那天，他需要說真話的勇氣；我需要聽真話的勇氣。回饋，是兩種勇氣的相遇。

正向回饋不是討好，建設性回饋也不是批評。兩者共同的起點都是：因為我看見你、在乎你，也相信你可以更好。所以我願意說出真正看見的，也願意為自己的感受、想法與期待負責；而當我說完之後，我仍然願意問你：「你呢？你怎麼看？」

這一週，不妨試兩件事：

☐  選一個一直放在心裡的正向回饋，具體說出對方做了什麼、帶來什麼影響，不附帶任何「但是」。

☐  找一位部屬，真誠地請教：「有什麼是我做了，會讓你比較難跟我說真話的？」然後，只聽，不解釋。

事情能同框，彼此能同理，行動能同行。這，就是回饋力。

參考資料

1.      錢德勒、葛利希（2020）。《精準回饋：提升團隊績效，改善溝通的超能力》（周怡伶譯）。天下文化。（原著 Chandler, M. T., & Grealish, L. D. (2019). Feedback (and Other Dirty Words): Why We Fear It, How to Fix It. Berrett-Koehler.）

2.      金．史考特（Kim Scott）。《徹底坦率：一種有溫度而真誠的領導》。天下文化。（原著 Radical Candor, 2017.）

3.      林庭安（2021 年 5 月 10 日）。〈正反回饋有「黃金比例」！P&G高管：主管可以給意見，但別總是批評、打擊士氣〉。《經理人》。https://www.managertoday.com.tw/articles/view/62901

4.      吳硯文（2014 年 12 月 19 日）。〈有效的人際溝通，從自我揭露與他人回饋開始〉。《經理人》。https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/130

5.      國際教練聯盟台灣總會（譯）。《ICF 核心能力 2019–2025 比較表》（rev. 09.08.25）。原文 International Coaching Federation (2025). ICF Core Competencies, Competency 7: Evokes Awareness, 7.11. https://coachingfederation.org/credentials-and-standards/core-competencies

6.      湯瑪斯．高登（Thomas Gordon）（1970）。《父母效能訓練》。原著 P.E.T.: Parent Effectiveness Training.

7.      Jackman, J. M., & Strober, M. H. (2003). Fear of Feedback. Harvard Business Review, 81(4), 101–107.

8.      Finkelstein, S. R., & Fishbach, A. (2012). Tell Me What I Did Wrong: Experts Seek and Respond to Negative Feedback. Journal of Consumer Research, 39(1), 22–38.

9.      Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari Window: A Graphic Model of Interpersonal Awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. UCLA.

10.    Blanchard, K. (2009). Feedback is the Breakfast of Champions.（布蘭佳部落格，說明此語源自前同事 Rick Tate。）

11.    Interact & Harris Poll (2016). Lou Solomon, "Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating with Employees," Harvard Business Review, March 9, 2016.

12.    The Gottman Institute. The Magic Relationship Ratio, According to Science. https://www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/