別再對新人說「衝啊」

天龍八步：一張 10 分鐘說得清、讓全隊同頻的市場地圖

圖一　天龍八步：三段八步

文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

開場｜你的團隊，是不是每個人都在打自己的仗？

同一個產品、同一份資源，每位代表選的客戶不一樣，說的話不一樣；CRM 裡填的，是主管想看的數字，而不是市場真正的樣子。新人進來，學到的是前輩各自摸索出來的習慣。

我剛當業務代表時，交接只有一句話。一位資深代表帶我到醫院門口，對我說：「衝啊！」我還以為他在叫我的名字，啓昌的「昌」。後來才知道，那一聲「衝啊」，就是全部的交接。

很多團隊到今天還是這樣，只是沒有機會看見。我是在 2003 年 SARS 才看見的：那時不能拜訪客戶，我請三十幾位代表回公司一起討論區域管理，結果每個人的講法、投影片、背後的邏輯，完全不一樣。原來，每一位代表都用自己的方式在經營客戶。

後來，我把業務與行銷的觀念整合成一套作業流程，就是天龍八步。它的目的只有一個：One team, one goal, one strategy & action. 用同頻業務力的語言來說，就是讓整個團隊同框、同理、同行：看同一張地圖，從病人與客戶的需要出發，再一起把計畫走成每一天。

ㄧ、先考自己：你能用 10 分鐘說清楚嗎？

在讀下去之前，先試試這個測驗：

「我是新進業務，請你用 10 分鐘告訴我，明天下市場要怎麼操作。」

說不出來，或是團隊裡每個人說得都不一樣，就代表大家腦中的地圖還沒有對齊。我以前的團隊，每次開會都考：筆試寫下每一步，考的是記得；口試說明八步怎麼環環相扣，考的是懂得。新人兩關都過，才開始下市場。

這是天龍八步的「答案範本」，你可以直接拿去考團隊：

步驟	10 分鐘答案，每一步一句話
1 現況與目標	說清楚產品在客戶心中「要去哪裡、現在在哪裡」，兩者的落差就是功課
2 市場機會	從癌症登記、病友團體、醫院現場看到全貌；大膽假設病人在哪、誰是主要醫師，再到現場小心求證
3 客戶矩陣	用吸引力 × 競爭力，把客戶放進四格
4 看懂客戶	判斷每位重要客戶的採用階梯、採用型態、性格與需求
5 目標客戶	確認 A/B/C 名單，以及各級的拜訪頻率與涵蓋率
6 兩條路	高潛力、低使用的走業務尖兵；高潛力、高使用的走關鍵客戶管理（KAM）
7 週計畫	依拜訪頻率排好這週見誰、設定每週拜訪目標，提出需要主管或公司支援的地方
8 每日計畫	每個拜訪出門前寫好「往上一階」的目標，回來更新紀錄

核心主張    說得出來，才代表想清楚了；全隊說得一樣，才代表是一個團隊。

二、4 Right：八步要做到的四件事

八步看起來很多，要做到的其實只有四件事，我稱為 4 Right 策略：

1.        Identify right customer：找到對的客戶

2.        Allocate right call frequency：安排對的拜訪頻率

3.        Deliver right message：傳遞對的訊息

4.        With right way：用對的策略與方式

圖二　天龍八步：三段八步，KAM 是 6-2

圖三　4 Right 與天龍八步：每一個 Right 靠什麼工具、在哪幾步完成

前兩個 Right 靠客戶矩陣分析，決定要見誰、多久見一次；後兩個 Right 靠看懂客戶，採用階梯決定這一次要說什麼，全方位分析與洞察決定要怎麼說。

這八步也正好對應同頻的三個字：第 1 到 3 步與第 5 步是同框，看同一張地圖；第 4 步是同理，看懂每一位客戶；第 6 到 8 步是同行，把計畫走成每一天。

三、同框：先診斷，再經營（步驟 1–2）

第 1 步：產品在客戶心中，現在在哪裡？

很多代表一開口就談業績目標，但業績只是結果；真正要移動的，是客戶心中的那個位置。先回答兩個問題：行銷希望產品在客戶心中是什麼位置？客戶現在把它放在哪裡？兩者的距離，就是這個區域的功課。

舉個例子。我在腫瘤事業部時，有一個大腸直腸癌的標靶藥物。依當時產品的核准範圍與國外的臨床研究，部分符合條件的肝轉移病人，在第一線治療後有機會轉為可以手術切除，也就有了治癒的機會。第一線已獲仿單核准，但健保只給付第三線。不少醫師的想法是：給付在第三線，就等到第三線再用。

這就是定位落差：公司依實證希望產品被放在第一線，醫師卻依給付把它放在第三線。差別最後落在病人身上，等到第三線，還能接受這個治療的病人已經少了很多。代表能做的，是依實證把完整、正確的資訊提供給醫師；用不用、什麼時候用，由醫師和病人一起決定。

你可以這樣做　寫下你的主力產品：① 行銷希望它在哪一線、哪一類病人？② 你的前五位客戶，實際把它放在哪裡？③ 落差的原因是實證、給付、習慣，還是競爭？

第 2 步：病人在哪裡？誰才是主要的醫師？

這一步的目的是看到全貌（big picture）：先診斷市場，再決定怎麼經營。以癌症用藥為例，資訊來自癌症登記、病友團體，以及最重要的醫院現場：護理人員、住院醫師、化療室、藥師。（從現場了解的是整體的治療狀況與流程，不是任何一位病人的個人資料。）再由外而內，看外部環境、醫療機構、治療領域，最後用 SWOT 收斂。

最常見的陷阱，是把資料直接當答案。很多代表拿癌登的數字當作一家醫院的病人數，但癌登記錄的是病人在哪裡被診斷，不是在哪裡治療。病人可能在 A 醫院檢查、B 醫院確診、C 醫院開刀、D 醫院接受後續治療。看懂病人流向（patient flow），才知道誰才是主要的醫師與客戶。

看完資訊之後，要能大膽假設：病人可能在哪裡？誰才是真正影響治療的人？但假設不是事實，要回到現場小心求證：問護理人員、看治療流程、對照處方的變化，再逐步調整。把癌登數字直接當成病人數，就是把假設當成了事實。

診斷也常常會改變目標客戶。我後來經營癌症疼痛用的嗎啡類止痛藥，才發現很多資深的癌症專家把疼痛當成治療的副作用，而不是需要治療的疾病。我們大膽假設真正的門在住院醫師、護理人員與年輕醫師，轉向經營他們，再從他們的回應一步步調整；兩三年後，一位國內癌症研究的權威來參加學術活動，他說：「其實我們也應該學習。」

核心主張　大膽假設，小心求證。看完資訊要敢提出假設，但別把假設當成事實；到現場求證、逐步調整，才找得到真正的門。

四、同框：選對客戶（步驟 3、5）

公司資源有限，第 3 步根據的是 80/20 法則：把八成的資源，放在最能創造改變的兩成客戶身上。問題是，哪兩成？你可以用兩種客戶矩陣。

第一種，只看「量」： 縱軸是業績潛力，也就是醫師每個月符合適應症的病人數；橫軸是目前業績，也就是已經處方我們產品的病人數。看病人數而不是用量或金額，是因為只看用量，會看不見還有多少病人沒被照顧到，也無法確認醫師使用的劑量與時機，是否符合行銷設定的策略。所以先請代表填病人數，再求證這些病人用在哪一線、劑量多少，才知道要增加業績，該從哪裡訂策略。

第二種，關鍵客戶矩陣： 從「量」走到「關係」，這也是近年業界 KAM 的做法。縱軸是客戶吸引力：這位客戶為什麼值得做？公司考慮的不只是業績，還有投資報酬率（ROI）：這位客戶在短期、中期、長期各有什麼意義？他對其他醫院、對整個市場有沒有影響力？就像一家供應商一旦和台積電或特斯拉合作，再去接觸其他客戶就容易得多；這樣的客戶，吸引力就高。評估時看銷售潛力、影響力、落實新治療的能力與未來成長。橫軸是公司競爭力：我們為什麼值得客戶選擇？就像男女朋友，我們有什麼，讓客戶願意跟我們交往？

圖四　關鍵客戶矩陣：A/B/C 級客戶的確認與策略

•         A 級（高吸引力、高競爭力）：產品的擁護者，投入最多資源，寫成 KAM 計畫（6-2）。

•          B 級（高吸引力、低競爭力）：長期成長的主要來源，是業務尖兵（6-1）的戰場。

•          B 級（低吸引力、高競爭力）：維持及認同，守住市場份額。

•          C 級（低吸引力、低競爭力）：不浪費資源，在有需要時服務。

分級之後，再設定拜訪頻率與涵蓋率：A 級每週一次、100% 拜訪到；B 級每兩週一次、80%；C 級每月一次、30%～50%。分級是資源的安排，不是在決定客戶或病人的價值。

兩個常見的盲點：

•          只看總業績。 癌症用藥要依產品、依適應症來分。舉例來說，在某一家醫院，大腸直腸外科可能是大腸直腸癌的重點，腫瘤內科在大腸直腸癌的機會較少，在頭頸癌卻可能有很大的潛力。實際情況因醫院、因醫師而不同，重點是依每家醫院的實際狀態來分，而不是只看一個總數。

•          只看目前業績。 兩位醫師目前都用在 10 位病人身上。只看目前業績，兩位一樣重要；但一位符合適應症的病人就只有這 10 位，另一位還有 100 位。加上潛力，差別就很明顯。這就是為什麼橫軸與縱軸要一起看。

你可以這樣做　拿出你的客戶名單，每位醫師只填兩個數字：每月符合適應症的病人數、已經使用我們產品的病人數。先畫出四格，再依吸引力與競爭力修正，就是第 5 步的 A/B/C 名單。每月更新一次。

核心主張　我們真正的客戶是病人，而不是醫師。選客戶，就是先找到病人在哪裡，再把時間放在照顧他們、而我們真的幫得上忙的人身上。

五、同理：看懂每一位客戶（步驟 4）

名單有了，下一個問題是：見到這位醫師，要說什麼、怎麼說？最常用的兩個工具，是採用階梯與採用型態。

採用階梯：客戶現在在哪一階？

採用階梯分七階，前三階還沒使用，從試用開始才是已經使用。判斷的依據不是代表的感覺，而是醫師的回應與行為。這也是大膽假設、小心求證：先判斷他在哪一階，再用訊號確認：

階梯	可以觀察的訊號
1 知道	知道有這個產品與適應症，但沒有進一步提問
2 發生興趣	主動問數據、問適合哪些病人
3 評估	拿它和常用的治療比較效果、安全性與給付
4 試用	開始在少數病人身上使用，會問用法與副作用處理
5 使用	有了成功經驗，使用得更頻繁
6 重複使用	對產品有信心，把它當成這一線的首選
7 擁護	有廣泛的經驗，願意和其他醫師分享

圖五　採用階梯：每一階的銷售策略

業務代表每天主要的工作，就是提升客戶的採用階梯。 依實證與核准範圍和醫師討論、挑戰他原有的治療觀念，讓他往上走一階。所以每一次拜訪，都應該寫得出「這一次，要讓他從第幾階走到第幾階」。

你可以每個月替重要客戶標一次階梯：這個月在哪一階，下個月希望到哪一階。客戶也可能停在原地，甚至退回，這正是調整策略的訊號。主管再把全區加總，就看得出市場卡在哪一階：如果大部分醫師停在試用與使用，擁護者只有個位數，機會就在那裡。

採用型態：客戶是哪一種採用者？

依照對新事物採用的時間，客戶可以分成創新者、早期採用者、早期與晚期多數使用者、後期接受者（改編自羅傑斯的創新擴散理論，比例為群體的相對比例）。新品上市時，先專注前兩種；上市之後，也要經營一部分早期多數使用者，產品才會從少數人的嘗試，走向更多病人的選擇。

圖六　採用型態：新品上市先專注前兩種，上市後也經營一部分早期多數使用者

階梯和型態要一起看，才不會用錯人。我常在課堂上講一個故事：一位資深的老教授，典型的後期接受者，被代表邀請去演講。台下有人問：「您自己的使用經驗是什麼？」教授很誠實：「我沒有用過。」隔天，台下幾位原本在用的醫師就不用了。

要邀請醫師當講者，他必須熟悉產品、有實際的使用經驗；這樣的醫師，才有機會進一步成為擁護者。 頭銜、影響力、採用階梯與採用型態，是不同的資訊。

除了這兩個工具，還要看性格類型（例如 DiSC），以及客戶洞察：他的治療目標、職涯計畫、對醫院的願景。專業上的需求與個人發展的需求，都需要被考慮。

核心主張　同一個產品，對不同階梯、不同型態的醫師，要說不同的話。

六、同行：卓越執行，走成每一天（步驟 6–8）

前面的判斷，要在這三步轉成可執行、可追蹤的工作。

•          第 6 步，兩條路：高潛力、低使用的客戶，走 6-1 業務尖兵計畫，建立第一份信任，一階一階往上推；高潛力、高使用的客戶，走 6-2 關鍵客戶管理（KAM），把一位醫師的信任，擴大成一家醫院的夥伴關係。

•          第 7 步，週拜訪計畫：依拜訪頻率與涵蓋率，安排每週要見的客戶，設定清楚的每週拜訪目標，並主動提出需要主管協同或公司資源的地方。

•          第 8 步，每日拜訪計畫：癌症用藥每天約 9 個完整拜訪。出門前寫好「往上一階」的目標，拜訪中運用黃金銷售五步曲，回來後更新紀錄。

每一個拜訪，都應該能往回找到它在地圖上的位置：哪一位客戶、哪一個級別、哪一條策略。找不到位置的拜訪，就只是剛好遇到。

核心主張　策略寫在第 1 步，業績長在第 8 步。

自我檢核

•          ☐ 我能在 10 分鐘內，向新人說清楚明天怎麼跑市場嗎？

•          ☐ 我的 A/B/C 名單，是依矩陣分的，還是依交情分的？

•          ☐ 我說得出每一位 A 級客戶在採用階梯的哪一階嗎？

•          ☐ 我明天的每一個拜訪，都寫得出「往上一階」的目標嗎？

本週行動：挑你最重要的 10 位客戶，標出他們的採用階梯與採用型態。再問自己：我上一次拜訪，有讓他往上走一階嗎？

結語｜不用等下一次 SARS

回頭看，SARS 給我最大的禮物，是逼整個團隊停下來，讓我看見每個人都在打自己的仗。大部分的團隊沒有這樣的停頓，業績好的時候不必停，業績不好的時候更不敢停。

但你不用等下一次危機。從下週開始，可以先做三件事：

第一，讓團隊說同一種語言。 下一次開會，請每個人用 10 分鐘說明明天怎麼跑市場。說得不一樣的地方，就是你們該對齊的地方。

第二，讓工具替你節省時間，把時間還給客戶。 今天有 AI，整理資料、更新客戶分析表、準備拜訪重點都快多了。工具再好，也要站在客戶的角度用。就像美國運通黑卡的精神：沒有做不到，只有想不到。見不到面，不代表幫不上忙。

第三，讓地圖連上意義。 和團隊聊一次：我們在醫療產業工作，是為了什麼？當每個人都知道自己的拜訪和病人有關，天龍八步就不只是一張表格。

這是我學了教練之後最大的學習：業績是必然的結果，真正要經營的是人。對醫師是這樣，對團隊也是這樣。同框、同理、同行，就是讓地圖上的每一個人都被照顧到。

我希望新人接到的交接，不再只有醫院門口那一聲「衝啊」，而是一張看得懂、也有人陪他一起走的地圖。

地圖讓我們知道往哪裡走；照顧好每一個人，才走得遠。

讀完這篇，你可以　

•          用 10 分鐘，向新人說清楚明天怎麼跑市場（文中附答案範本）。

•          用客戶矩陣分出 A/B/C 級，決定見誰、多久見一次。

•          判斷每位醫師在採用階梯的哪一階，替每一次拜訪定出「往上一階」的目標。

•          讓團隊同框、同理、同行：看同一張地圖，說同一種語言。

參考資料與說明

完整的客戶分析表、複式分類與採用階梯範例，將收錄於《同頻業務力》一書。本文為作者 2020 年《經理人》專欄〈高績效團隊的戰略銷售法〉的全面改寫與更新；採用型態改編自 Everett M. Rogers《創新的擴散》。文中案例皆已去識別化。