病人在哪裡？客戶在哪裡？
天龍八步第一、二步：定義市場，掌握客戶選擇的全貌
文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人
本篇重點 • 站在哪裡，就以為客戶在哪裡。業務最大的盲點，是把自己拜訪的那一站，當成整個市場。 • 第一步提出方向：市場是什麼、客戶現在把我們放在哪裡、我們要成為誰的首選。 • 第二步取得證據：帶著問題去現場，再回頭修正第一步。大膽假設，小心求證。 • 三張圖看懂客戶選擇的路：流向看人往哪裡走，流程看事情怎麼推進，旅程看當事人的經驗與需要。 • 最後收成一頁「同頻導航」，讓團隊用同一種語言討論：客戶在哪裡、卡在哪裡、先做哪一件事。 |
開場｜「我的病人都沒有復發」
「復發？我的病人都沒有復發。」
那一年，為了推動一個晚期乳癌新藥的臨床試驗，我去拜訪一家醫學中心的外科主任。他聽完我談復發病人的治療，很篤定地回了這一句。
我心裡想：當然沒有，因為復發的病人不會回來找你。病人一復發，常常轉到腫瘤科，或換了一家醫院。主任沒有說謊，他只看得到自己診間裡的病人。
但我也做了一個太快的決定：既然外科看不到這些病人，我就先不經營外科。
幾年後，這個決定讓我付出了代價。我負責大腸直腸癌的化學治療藥物，時間仍然放在腫瘤科。市場上多了口服的治療選擇，我的業績連續三個月幾乎掛零，整個區域一個月只用了六支。我去問腫瘤科醫師，才知道：病人沒有轉過來，外科自己留下來治療了。
主任只看見自己診間裡的病人，我又何嘗不是只看見自己拜訪名單裡的市場？站在哪裡，就以為客戶在哪裡。
二十多年後，我在課堂上還是聽到很像的話：「病人一進來就指名競品，我也沒辦法。」「客戶只看價格。」不只醫藥，補習班老闆說「我的學生都沒有流失」，工廠採購說「我們的刀具都沒問題」。
這些話都說中了一部分事實。但停在這裡，接下來就只剩多跑幾次、多講一點，或降價試試看。我會先問一句：我們真的看清楚客戶是怎麼選擇的嗎？
第三篇說過，天龍八步要先診斷，再開藥。這一篇把第一、二步拆開來做：第一步提出方向，第二步到現場取得證據，再回頭修正第一步。貫穿全篇的，是自費藥品與疫苗的例子：同一類產品，有人把市場定義在醫療單位，有人定義在消費者。
ㄧ、第一步：先說清楚，我們在哪裡、要去哪裡
很多人聽到 Where are we now? Where do we want to go?，先回答的是業績：達成率多少，今年還差多少。業績要看，但不能只看業績。第一步要回答的是三個問題：
市場是地基；現在的位置和目的地之間的距離，就是業務的工作。先依這個順序釐清；第二步收集到的證據，會讓你回頭修正。
問題一：我們的市場是什麼？
很多人以為「我賣什麼，市場就是什麼」。其實同一個產品放進不同的市場，客戶、對手、要說的話全部不一樣。
我幫一家塑膠材料公司做過策略工作坊。同樣的材料，用在運動器材、電腦、醫療器材、國防用品，就是四個市場：客戶在意的、要過的驗證、要比的對手，都不一樣。我自己當總經理時也遇過：癌症用藥看的是醫院的治療路徑；喉嚨噴劑的客人大多不去醫院，直接到藥局買。處方藥和非處方藥，是兩個市場。
這裡有三個常被混在一起的動作。市場定義，是界定服務誰、在什麼情境、解決什麼需要、和誰競爭；市場區隔，是看出這個市場裡不同客戶群的差異；目標選擇，才是決定先投入哪一群。
區隔的角度 | 醫藥的例子 | 其他產業的例子 |
區域 | 北中南、都會與偏鄉、轉診範圍 | 補習班的招生範圍、工業區 |
機構與通路 | 醫學中心、區域醫院、診所、藥局 | 連鎖通路、獨立店、電商 |
需求與階段 | 哪一種疾病；術後輔助、第一線、第二線 | 入門、進階、專業用戶 |
誰用、誰決定、誰付錢 | 科別、醫師、護理師；健保或自費 | 現場師傅、採購、家長 |
切完之後還要選。資源有限，問兩個問題就夠：這一塊市場有多大、會不會成長？我們在這裡有沒有優勢、關係與資源？先提出投入的方向，再到現場確認。選擇，也包括決定不做什麼。
貫穿案例：一支對醫療單位，一支對消費者。 課堂上常看到這樣的對照：同一類的兩支自費藥品，先上市的把它定義成「醫院裡的處方藥」，經營醫學中心與專科醫師。後進場的看見的是另一件事：病人在掛號之前，就已經上網搜尋、看媒體、聽朋友分享，帶著期待走進離家最近、最容易開口的地方。它把經營的範圍，從醫院延伸到基層診所與地區醫院。
疫苗也是一樣。大家在計程車上、電視上都看過帶狀皰疹（皮蛇）的衛教廣告，媒體上也常有相關報導。這類溝通直接對著消費者：先讓民眾知道皮蛇的風險，再讓他們主動走進診所詢問。
同一類產品，對市場的定義不同，客戶、通路、拜訪的對象就全部不同。這不代表處方藥可以當成一般消費品宣傳，在台灣，處方藥不得對一般民眾廣告。我要說的是：我們對市場的理解，不能只停在處方發生的那一刻。
核心主張 你怎麼定義市場，就決定了你看得見誰、看不見誰。 |
問題二：客戶現在把我們放在哪裡？
先問客戶是誰。不能只看最後用的人，還要看所有影響決定的人：誰使用、誰決定、誰付錢、誰影響。喉嚨噴劑是全家人在用，去藥局買的常是職業婦女的媽媽；補習班上課的是孩子，付錢的是家長；獵人頭公司則是企業和候選人兩邊都是客戶。
再問客戶把我們放在哪裡。醫護人員把所有產品都當成自己的武器，面對不同的病情、在不同的時間使用。醫師心中那本「武器使用說明書」，常常和公司希望的不一樣。差在哪裡，就是你要找的。
自費藥品的業務常聽到醫師說：「沒辦法，病人一進來就指名那一個。」很多業務聽到這裡就放棄了。我會請他再問一句：
「除了病人指名，還有什麼原因，讓您選擇那一個？」
醫師可能說：那一個也不便宜，病人常嫌貴；也可能說，不太清楚你們的差別在哪裡；或是怕換了，病人就不回來了；或是病人太多，沒時間解釋，照指名開最快。這一問，要聽出三件事：客戶選對手的正向原因、不選我們的負向原因，以及這些原因在他心中的排序。找出對客戶重要、而我們的產品與服務正好能滿足的那一項，就找到了下一步。如果聽到的多半是後三種，問題就不在產品，而在醫師少了一個省時、說得清楚的方法。
產品在客戶心中的位置怎麼畫、怎麼移動，第五篇會完整展開；怎麼問、怎麼聽，留給第十一篇。
問題三：我們要去哪裡？
「成為第一品牌」不是答案，團隊還是不知道明天要做什麼。要說清楚：在哪一個市場、對哪一群客戶、在什麼情境下，成為他們的首選（first choice）。
醫藥業常說的「標準治療」（standard of care），是臨床上的認定，來自治療指引與研究證據，不是業務能宣稱的。業務能努力的，是讓產品在它該被用的地方，成為客戶第一個想到、也願意優先使用的選擇。
先上市的那支藥，在對手占了「方便」之後，選擇守住另一個位置：不是每一位病人都只看方不方便，有一群人更在乎長期的健康與醫療照護。補習班也一樣：家長在意進度回報與接送，孩子在意老師有不有趣，要成為首選，得同時對得上這兩種人。
第一步做完，試著寫下三句話：
1. 我們的市場是：哪一群客戶、在什麼情境、解決什麼問題。
2. 客戶現在把我們放在：和對手比，在哪個位置、為什麼。
3. 我們希望被放在：在哪一個市場、成為什麼樣的首選。
核心主張 我們在哪裡」和「要去哪裡」之間的距離，就是業務的工作。 |
二、第二步：帶著問題，去現場找證據
第一步的三句話，都只是假設。第二步要問：我們憑什麼這樣判斷？還有什麼不知道？要去哪裡確認？用第三篇的話說，就是 have the whole picture。
直接問：三個月掛零教我的事
回到開場那三個月。知道病人留在外科之後，我開始拜訪外科主任。十幾次拜訪、請他演講、辦科內研討會，他對產品說得頭頭是道，就是沒有處方。最後我直接問：
「主任，我拜訪您超過十次了，您也幫我們演講好幾次。我想請教您，是什麼原因，還沒有病人接受這個治療？」
主任說了實話：申請健保給付來回要七天以上，他忙著開刀，沒時間處理；副作用要有人追蹤，他沒有人力。我一直在講產品，主任擔心的卻是能不能把整段治療照顧好。答案不在產品，而在病人的治療流程裡。
第一篇提過的癌症照護計畫，就是從這一問開始的。（這是二十多年前的做法。依現行 IRPMA《市場行銷規範》，藥廠直接協助病人用藥或疾病管理，須以「病患支持計畫」辦理，且不得用於促銷或影響處方判斷。）回頭看，我最大的遺憾不是業績掛零，而是發現得太晚。
直接提問有三個步驟，任何產業都適用：
1. 先說關係與已經做的事：「我們合作一段時間了，您也幫了我們很多……」
2. 說出你看到的落差：「您對產品很認同，但還沒有開始使用。」只說事實。
3. 開放式提問，然後安靜：「是什麼原因，還沒有開始？」問完不要急著補話。
資訊從哪裡來：四類來源
市場定義清楚了，才知道該收集哪些資訊。來源有四類：
最容易被忽略的，是第一類裡的照護者。那次之後，我要求癌症用藥團隊至少把四成的時間，花在護理師、個案管理師、藥師、營養師身上。We care the caregiver：他們每天跟病人在一起，看見的往往比處方醫師更早。四成是當時那個市場的配置，不是每個產業都要照抄的比例。換到其他產業，照護者就是每天接觸使用者的人：門市店員、客服、裝機技師、補習班導師。
醫藥業務要守住一條界線：從醫院現場了解的，是整體的治療狀況與流程，不是任何一位病人的個人資料。
資訊（information）不等於洞察（insights）。 「這個月腫瘤科的新病人變少了」是資訊；「病人被留在外科，而外科缺的是申請與照護的人力」才是洞察。洞察來自大膽假設、小心求證：先提出可能的原因，再問還有什麼其他解釋、誰能給不同的視角、什麼資料會讓我改變看法。
聽到的情報要有地方存。每次拜訪後花兩分鐘，記一條：誰說的、說了什麼、我的假設是什麼、下次找誰確認。否則一個月後，就只剩印象。
客戶怎麼流動：三張圖
藥廠做品牌計畫時常用三張圖，換成一般產業也能用：流向看人往哪裡走，流程看事情如何推進、由誰決定，旅程看當事人的經驗與需要。
醫藥的說法 | 一般的說法 | 要回答的問題 |
病人流向（patient flow） | 客戶流向 | 客戶從哪裡來、往哪裡去、在哪一關流失？ |
治療流程（treatment flow） | 決策流程 | 每一關誰決定、根據什麼？ |
病人旅程（patient journey） | 客戶旅程 | 每一關他擔心什麼、期待什麼？ |
醫藥的例子：術後止痛，最難熬的一段在出院之後。 一家公司經營外科手術用的長效止痛針劑。課前，我請每位業務去問自己最常拜訪的十位醫師：「您使用這類產品，考量的是什麼？」大家把答案帶回課堂，拼成一張病人旅程，才看見一件事：病人最痛苦的時候，往往不在醫院，而是出院回家之後，有些人甚至痛到跑回急診。
學員帶回來的答案也顯示，每一科在意的不一樣：耳鼻喉科與大腸直腸外科的住院天數短，病人在院內有短效止痛，回家後卻沒有好的止痛可用，有時痛到跑回急診；胸腔外科的病人術後要做呼吸訓練，怕痛就不敢用力呼吸，影響預後；骨科的長輩怕痛就不活動關節，手術再成功，不復健也會僵硬；剖腹產的媽媽則希望早點下床、少揹管路、不影響哺乳。
一位醫師甚至說，以前很不喜歡開某幾種疼痛度高的小手術，因為病人抱怨多、常回急診；有了更好的止痛，開刀意願才提高。業務原本以為的戰場是「開刀房裡用不用」，畫出病人旅程才知道：同一個產品，在不同科別解決的是不同的問題。
一般產業的例子：補習班。 把三張圖疊在一起：
流失最多的是「詢問到試聽」，但數字只指出要去查的位置，還不是答案。下一步是去問：媽媽為什麼詢問了，卻沒帶孩子來試聽？如果答案和「孩子會不會跟不上」有關，該做的是讓她在詢問時，就看到老師怎麼找出孩子卡在哪裡，而不是急著降價。企業對企業也一樣：賣工業刀具，流向是詢價、打樣、驗證、量產、續訂；工程師試用、採購比價、廠長拍板；客戶最大的擔心，是換了刀具會不會停線。
地圖會過期：環境與競爭
市場不會等你寫年度計畫才改變。
外部環境（PEST）：政治與法規、經濟、社會、科技。健保給付、分級醫療，都會改變病人在哪裡。一位經營帕金森氏症用藥的業務發現，醫學中心門診量縮減，病人依政策往區域醫院流動，他的拜訪名單與目標都得跟著改。補習班要看的，則是出生率、升學路線與家長收入。
競爭的五種力量：波特（Michael Porter）提醒我們看產業競爭結構，不只同類產品，還有新加入者、替代品、供應商與買方的議價力量。本篇案例裡後進場的那支藥，就是用不同市場定義進場的新加入者；手術等其他治療方式則是替代方案，不是直接競爭者，卻一樣在客戶的選擇範圍裡。
競爭者不是死人。 他們有目標、策略與行動，不會坐著等我們追上。《孫子兵法・謀攻篇》說：「知彼知己，百戰不殆。」很多人記成「百戰百勝」，孫子說的其實是「不殆」：了解對手不保證每戰都贏，但不會被打得措手不及。看競爭者，問四個問題：他想拿下哪一群客戶？主打什麼訊息、走什麼通路？最近做了什麼？下一步可能做什麼，對我們的客戶有什麼影響？
貫穿案例：同一個錯誤，一再發生。 這個錯，我自己犯過，也在身邊看過。我待過的一家外商，子宮頸癌疫苗上市時，一開始把資源都投在醫學中心，後來才發現，打疫苗的人大多去診所、地區醫院，最多到區域教學醫院，到醫學中心打的並不多。資源放在自己熟悉的地方，不一定是客戶所在的地方。
課堂上，先上市的團隊也常會反思：「我們低估了競爭者的做法。」對手看的是另一條客戶流向：病人不一定先去醫院掛號，而是走進離家最近、最容易開口的地方。這和我當年在外科犯的錯，幾乎一模一樣。看懂之後，團隊更能說清楚自己與競爭者的差異，也更有自信地拿出相關的醫學研究，向醫師說明這個差異從何而來；同時更積極經營院外的通路，建立一致的病人衛教。
什麼時候要重新診斷？關鍵客戶換人、新產品或新對手進場、給付或法規改變、重要研究發表、客戶的經營環境大變。任何一件發生，就重做一次第一、二步。
核心主張 你看不到的客戶，就是競爭者的機會。 |
三、同頻導航：把第一、二步收成一頁
第二篇用同頻導航整理自己；這一篇用它整理區域。業務和主管一起填，十五分鐘內說清楚三件事：客戶在哪裡、卡在哪裡、先做哪一件事。下表用本篇的自費藥品案例示範（教學示範，非任何公司的實際資料）；標「待驗證」的，是還要回到現場確認的假設。
同頻導航 | 要回答的問題 | 示範：先上市的自費藥品 |
同框｜市場 | 我們的市場是什麼？ | 需要這類治療、也在意長期健康的成人；他們會出現在醫院、基層診所與地區醫院 |
同框｜目的地 | 我們希望被放在哪裡？ | 重視長期健康的病人與醫師心中的首選 |
同框｜所在位置 | 客戶現在把我們放在哪裡？ | 醫院專科醫師心中的醫療選擇；在院外通路的能見度低於對手 |
同理｜路障 | 客戶卡在哪裡？ | 病人進門就指名對手；基層診所與地區醫院過去沒有經營。待驗證：除了指名，醫師的其他原因哪一個最常見、排第幾？ |
同行｜路線 | 先做什麼？找誰？ | 開始經營基層診所與地區醫院；建立一致、讓醫師省時的衛教工具；說清楚與對手的差異，並以醫學研究支持 |
同行｜校準 | 什麼訊號要調整？ | 基層診所與地區醫院的處方變化；病人指名的比例；對手的新通路或新動作 |
這張表刻意留下未知。比起每個空格都填得漂亮，知道哪一項判斷還沒站穩，更有助於下一步。
更新節奏：情報每次拜訪後記一條；一頁表每個月在例會上看一次「路障」與「路線」；每季重畫一次；遇到重新診斷的訊號，就隨時重做。
產品經理提出市場與品牌方向，業務帶回第一線證據，主管協助辨認差距、安排資源。行銷與業務不是各寫一份計畫，而是在同一張表上持續校準。這就是天龍八步要建立的共同語言：One team, one goal, one strategy & action. 少了這套語言，每個人都在自己的區域單打獨鬥。
結語｜回到那位主任
很多年後，我常想起那位說「我的病人都沒有復發」的主任。他沒有錯，只是站在旅程的某一站。我當年的錯，是因為他一句話，就替整個科別下了結論；又因為熟悉一條病人流向，就以為它永遠不會改變。
業務的價值，正在於我們可以走遍整條路，把一路看到的拼起來：客戶在哪裡、卡在哪裡、我們可以一起做什麼。先確認大家談的是同一個市場，是同框；理解每個角色的需要，是同理；再一起把路走出來，是同行。
病人在哪裡，我們就去哪裡。業績可以等，病人不能等。
KSA 重點
構面 | 本篇重點 |
K 知識 | 市場定義、區隔與目標選擇；四類資訊來源；客戶流向、決策流程、客戶旅程；PEST、五力與競爭者四問 |
S 技巧 | 寫出第一步的三句話；用三步驟直接提問；從資訊整理出洞察；填寫同頻導航一頁表 |
A 態度 | 先問客戶在哪裡，再問客戶為什麼不買；We care the caregiver；大膽假設、小心求證 |
行為證據 | 每次拜訪記一條情報；每月檢視一頁表、每季重畫；業績變化時，先提出客戶流向的假設 |
主管怎麼帶
Sales Review 時，用開放的問題陪部屬看全貌，而不是檢查他做錯什麼：
1. 「用一句話說，你的市場是什麼？客戶現在把我們放在哪裡？」
2. 「客戶最常卡在哪一關？還有誰看到的可能不一樣？」
3. 「如果只能先確認一件事，是哪一件？需要我幫什麼？」
部屬：「這家醫院的醫師就是不開，他說病人都指名另一個。」
主管：「除了指名，你覺得還有什麼原因？護理站那邊怎麼看？」
部屬：「我還沒問過護理師。」
主管：「那這週你想先找誰聊？需要我陪你去嗎？」
主管沒有教他怎麼說服醫師，而是陪他把「醫師就是不開」這句話打開。主管自己也要去護理站、藥局，部屬才會相信照護者真的重要。
自我檢核
☐ 我能用一句話說清楚我的市場，也知道先投入哪一塊嗎？
☐ 我知道客戶現在把我們和對手各放在哪裡嗎？
☐ 我畫得出客戶流向，也知道每一關誰決定、擔心什麼嗎？
☐ 我上個月有多少時間花在照護者或第一線使用者身上？
☐ 我說得出主要競爭者的下一步嗎？
本週行動：挑你業績最大的一個產品，先用一頁表寫下「同框」的三列，再去找一位照護者或第一線人員，驗證你的判斷。
參考資料與說明
• 藥廠與病人互動的現行規範：IRPMA《2025 市場行銷規範》（2024 年 10 月修訂）
• 處方藥廣告規定：衛生福利部食品藥物管理署，藥事法
本篇工具（同頻導航一頁表、區域情報紀錄、競爭者四問）收在書末工具箱。更多跨產業案例（塑膠材料、Volvo、寵物用藥、獵人頭、醫美、鑽石工具），請見官網延伸閱讀。
本篇案例改編自作者親身經歷與課程學員的作業，醫院、醫師、公司與產品皆已去識別化。自費藥品案例為作者對多個課堂與公開市場的觀察整理，不代表任何公司的內部資料。補習班漏斗的人數為示意。《孫子兵法》為公版古籍。
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