願景掛在牆上，還是長在心裡？

從 CEO 的一場願景對話，到高階團隊的同頻會議——願景要落地，靠的不是一句標語，而是一次次的同框。

文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人;      

      CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

在對話裡，沒有人想要贏。……意義在整個團體裡流動，從中會浮現新的理解。……這份共享的意義，就像「膠水」或「水泥」，把人與社會凝聚在一起。

In a dialogue, however, nobody is trying to win. … This will make possible a flow of meaning in the whole group, out of which will emerge some new understanding. … And this shared meaning is the "glue" or "cement" that holds people and societies together.

——大衛・波姆（David Bohm），《On Dialogue》（本文作者譯）

「公司是我一手創立的，就像自己的小孩一樣。我希望一百年之後，它還能繼續延續下去。這是一位創辦人在第一次願景教練之前，寫在課前回覆裡的話。字不多，卻是一個父親對孩子的期待。

但在對話裡，他一再談到另一個畫面：同仁沒辦法舉一反三，他得一再換角度舉例。後來他自己發現，一場會裡，有三分之二的時間都是他在說話。

願景在他心裡清清楚楚，卻還沒有在團隊心裡。

這不是他一個人的處境。許多公司的願景、使命、價值觀都寫得很好，掛在牆上、放在官網。問題從來不是寫得好不好，而是有沒有被同框過。

這篇想談我們在企業裡的作法：先從 CEO 的願景對話開始，再到高階團隊的同框；也談一次我們沒有落地的經驗，以及後來怎麼讓團隊自己會開同頻會議。

一、願景，是對話出來的

我們的 Team Coach，幾乎都從同一個起點開始：兩位教練（一位 ICF MCC、一位 PCC），陪一位 CEO，談一到兩次。我們叫它「2:1 願景教練」，目的是陪 CEO 釐清他的願景、使命、核心價值與特質。在創辦人帶領的企業裡，CEO 個人的願景，往往就是公司願景的起點。

但從哪裡開始談，沒有標準答案。CEO 的性格是一個參考，他所處的位置也是。MBTI 給我們一個簡單的觀察角度：

•      直覺型（N）的領導者：腦中容易浮現畫面，而且常是會動的畫面，看得到自己成功的終點。我們陪伴過的創業家，多半是這樣。我們就從他的人生大事紀或那幅終點畫面開始，再往回推到今天。

•      實感型（S）的領導者：比較務實，畫面感沒有那麼強，習慣從事實與具體目標談起。我們就從他看得到的現況與挑戰（A）開始，再核對 B。B 可以是最終願景，也可以是三到五年的目標。

圖一｜2:1 願景教練的兩扇門：依 CEO 的特質與處境選擇入口，最後走到同一個地方。

兩扇門走到同一個地方：願景、使命與核心價值被說清楚，再帶到高階團隊面前同框。先說第一扇門。

第一次見面之前，我們不問公司的營收目標，而是請他先整理自己的「人生大事紀」：哪些轉折讓他成為今天的自己，哪些信念一直沒有變。因為願景不是從公司長出來的，是從人長出來的。

一位服務型企業的總經理，兩次對話之後，畫出來的不是成長曲線，而是一顆溫暖的太陽，照亮一座座城堡。那是他心裡公司和客戶的關係：不一定被看見，卻一直在。

過程中，我們還看見一件事。他最珍貴的價值觀之一，是「說了就一定做到」。這份堅持，陪他走過求學和創業最孤單的時候。

但談到願景，它也在拉住他。Think Big 的夢，往往是說了不一定做得到的。一個「說了就要做到」的人，做夢時會先替自己踩煞車：夢不要太大，免得團隊壓力太大。這份對團隊的體貼，也悄悄限縮了他想像的空間。教練做的，就是讓他看見這個拉扯。

這一節的提醒   領導者最大的優點，有時正是願景長不大的原因。

另一扇門，是從現況出發。外商企業的總經理，派駐台灣通常是三到五年，之後轉往更大的市場，或回到總部。任期本身就是一個框：離開之前，要留下什麼樣的成績？所以從現況談起，不只是性格使然，也是處境使然。

我們會先請他談現況 A：眼前最大的挑戰是什麼？再問 B：成功的樣貌是什麼？希望什麼時候達成？如果他心裡已經有一幅終極畫面，我們會再問中間目標。年度計畫多半以三到五年為週期，所以我們會這樣核對：

•      「這個三到五年的目標，是依據最終畫面推出來的嗎？」

•      「如果把這幅終極畫面放到三年後，那時候會是怎樣的目標？」

在同頻領導學課程的「My Story」練習裡，我們也常示範這段問法：先說出現在的處境，再看見目標達成時的畫面，最後問一句：「這個目標達成了，對你的意義是什麼？對夥伴、對團隊又有什麼影響？」A 和 B 之間的那段路，就這樣一段一段被說清楚。

不論從哪一扇門進去，2:1 最後常會發現同一件事：CEO 的特質，往往就是公司的核心價值。一家企業的 CEO 很欣賞籃球運動員 Kobe Bryant，「to be better」是他對自己的要求，後來也成了公司三大核心價值之一「追求卓越」：We continue to raise the bar and to be better。他最常跟同仁說的一句話是：

「複雜的事情簡單做，簡單的事情重複做。」

在一場全員大會上，這三個核心價值正式揭牌。當天主持的我問他：「這三個 DNA 具體展現時，你希望看到的是什麼畫面？」價值觀不只是寫在牌子上，而是被問成一幅大家看得到的畫面。

另一位連鎖服務業的總經理常說：

「可以接受非戰之罪的失敗，不能接受比賽還沒結束，就認輸、找理由解釋。」

聽過這句話，就不難理解為什麼他的團隊後來選出的價值觀裡，有「堅持」也有「勇氣」。願景寫出來之後，真正的功課才開始。

開場那位說公司像自己小孩的創辦人，後來和我們一起訂下自己的刻意練習：

•      會議裡的說話比例，從三分之二降到三分之一，把時間留給團隊

•      「短問短答」的能力，他自評 3 分，目標 7、8 分

•      寫覺察日記，記下失去耐性的當下，以及之後習慣的反應

•      授權一位同仁，在他情緒上來時提醒他先離開會議室，平穩了再回來

他開始看見：當自己穩定下來、專注在目標上提問，夥伴反而更能自己找到解法。這是三核心裡的第一個：1-1 Coach。

這一節的金句   願景要先在領導者的行為裡被看見，才可能在團隊心裡被相信。

二、同框、同理、同行：讓每個人心裡長出同一幅畫

CEO 的願景圖有了，下一步不是公告，而是和高階主管一起同框：願景、現況、核心價值，三件事放在同一張桌上。這是第二個核心：Team Coach。

一家連鎖服務業的總經理，在一對一的願景教練裡，把願景宣言改了九次，最後寫下：

「成為亞洲最具質感的〇〇，幫助講究品質的人群，縮短內心和外表的距離，讓他們以最自信的姿態，釋放光芒與夢想。」

三週後，我們請核心團隊一起畫出他們心中的願景。團隊沒有推翻總經理的版本，而是接住它，再長出自己的語言：

「成為亞洲最具質感的〇〇，以品味、專業、感動幫助講究美好的人群，釋放心中的光，照亮世界。」

差別在「品味、專業、感動」。那是團隊每天做事的方式，總經理寫不出來，只有他們自己說得出來。幾週後的全員工作坊，這句話印成海報貼上牆。同樣是掛在牆上，但這一次，它先從大家心裡長了出來。他們也一起挑出七個價值觀：成長、學習、熱血、感恩、真誠、堅持、勇氣。

價值觀也要經過同樣的同框。在一家日系科技製造企業的台灣據點，總經理的願景是「以客戶為起點，在達成挑戰的同時獲得成長」。高階主管們一起挑出四個關鍵元素：積極主動、創新、當責、團隊協作。

但我們沒有停在四個詞。「當責」掛在牆上，每個人讀到的意思都不一樣。所以我們請團隊把它翻成看得見的行為：「遇到困難時提出解決方案、尋求支援，直到任務完成。」再落到日常畫面：工作交接時，「確認下一棒清楚理解」。

從一個詞，到一個行為，到一個日常畫面。願景就是這樣一層一層落地的。

在談流程之前，先說清楚我們說的「對話」是什麼。

對話不是討論，也不是辯論。討論的重點是分析，辯論的重點是贏；對話的重點，是讓每個人都參與、都分享，最後一起長出一開始並不存在的理解與共識。這也是題引那句話的意思：共享的意義，是把人黏在一起的膠水。

而同頻對話最基本的功夫，是分清楚事實與想法：

•      客觀具體的事實：眼睛看到、耳朵聽到的人、事、時、地、物，就像攝影機錄下來的畫面。

•      主觀的想法：受內外情境影響而產生的判斷、想像與內在聲音。

會議卡住，很多時候是大家拿著各自的想法，以為那就是事實。

這個過程，靠的是我們用了很多年的「同頻會議」。它有七個步驟：

圖二｜同頻會議七步與每一步的關鍵提問：先同框，再同理，才同行。

七步裡最關鍵的是順序：先同框目標與現況，再談每個人的需要，最後才排行動。很多會議一開始，就直接跳到第六步。

規則很簡單：每人發言 1.5 到 2 分鐘，不評斷、不解釋。最有力的，是一個 1 到 10 分的數字。

一家連鎖服務業的核心主管，在 Team Coach 開始時，為自己的留任意願打了 6 分，自己的能量只有 4 分。兩個小時的對話之後，兩個分數都到了 8、9 分。她沒有當場承諾留下，但她說出了自己真正需要的是什麼。

分數不是拿來評比的。它讓落差浮上桌面：如果總經理給現況 8 分、主管給 4 分，大家才會知道，原來我們看的不是同一幅畫。

同框最有感的一個練習，是把畫面畫出來。

案主說完議題，成員先一一核對關鍵字，再把議題收斂成一句話。接著，每位成員把自己聽到的畫面畫在一張 A4 上，逐一拿給案主看。案主只打分數，不解釋為什麼。最後，案主在每張圖裡圈出自己最有感的部分，團隊再一起把大家的圖重組成一幅。

畫完之後，我們會問每個人兩個問題：

「在這幅願景畫面裡，你在哪裡？」 「要實現這幅畫，你能扮演什麼角色？」

願景從這一刻開始，不再只是老闆的畫，而是每個人都找得到自己位置的畫。

這七步，我們也做成了對話卡。這次為那家日系科技製造企業的高階團隊，我們把它重新設計成桌遊式的流程卡。桌面中央放三張同框卡：現況畫面＋一句話、卡點、目標畫面＋一句話。

外圈的卡片排成一條路，從一張「開始」卡出發：先說清楚時間、目的、方式與今日目標，並約定不解釋、不評斷；再由八張步驟卡，帶著大家從 A 走到 B。七步是同頻會議的整體架構；流程卡則拆得更細：同框走兩輪，先現況、再目標，每一輪都有一次全員打分、一次彼此同理；最後跨越卡點、一起同行、彼此支持，以學習卡收尾。

圖三｜「團隊同頻對話」實際排卡：中央三張同框卡，外圈一條從「開始」走到「學習卡」的路。

每一輪的節奏都一樣。案主先說：分享一個具體事件，描述他看到的畫面。夥伴接著拿聽卡總結：「我總結我聽到的是……，對嗎？還有嗎？」再拿提問卡好奇：「你所謂的『OOO』，具體是看到什麼？聽到什麼？」案主補充夥伴沒注意到的地方後，夥伴再用我訊息卡，補上自己的觀察或期待。最後，全員用 1 到 10 分說出自己在這幅畫裡的位置與原因，再彼此同理。每個人手上都有卡，所以每個人都有角色。

圖四｜對話流程卡的節奏（簡化示意）：同一個節奏走兩輪，再一起跨越卡點、往前走。

卡片背後，是五個我們用了很多年的句型。你不用有卡，明天的會議就能用：

對話卡	什麼時候用	句型
聆聽卡（同理他人）	想真正理解對方時	「我先總結一下，我聽到你說的是……，對嗎？你真正在意的是＿＿，是嗎？」
好奇提問卡（同框事實）	話有模糊、想探索更多時	「我好奇，你剛剛說的『OOO』是指什麼？從你的角度，具體看到、聽到的是什麼？」
我訊息卡（同理自己）	有話想說、有不同意見時	「當我看到／聽到＿＿時，我感到＿＿，因為我重視＿＿，所以我想請你＿＿。」
行動卡（一起行動）	想把共識變成行動時	「為了達到『OOO』，你真正願意開始的第一個小行動是什麼？何時開始？何時完成？」
肯定卡（照亮他人）	看見對方價值或努力時	「當我看到你做＿＿時，我看到你展現出『OOO』的特質，你的這個行動讓我感覺到＿＿。」

每張卡也有一個提醒：提問卡是「一次一問、停頓」，聆聽卡是「先聽完再總結、不腦補」，我訊息卡是「描述客觀事實、不貼標籤」。

為什麼要做成卡片？我們在企業裡反覆看到三件事：

•      對話不再靠主持人的功力：步驟卡把順序擺在桌上，不必是最資深的主管，也能把對話帶下去。

•      每個人都有發言權：輪到誰、說多久、先聽還是先問，是卡片說了算，不是職位說了算。

•      新手明天就能用：句型把教練的功力拆成一句話，照著說，就會說得更像教練。

這套卡在不同企業用了很多年：共識會議、績效檢討、跨部門協作、高層策略討論，也用在人才發展與離職面談的一對一。新版的桌遊還加上積分：第一個舉手的人、展現關鍵行為的人，都能拿到牌。高階主管們不是在上課，是在一起玩一場對話。

流程和卡片是「術」，支撐它們的，是同頻領導學一直在談的三個心法與四個技法。每一個，在同頻會議裡都有它的位置：

心法／技法	在同頻會議裡的樣子	延伸閱讀
專注（心法）	同框目標：一句話，加上看得到、聽得到的成功畫面	第四篇〈三大心法〉
好奇（心法）	同框現況：先總結、再提問，不急著給答案	第四篇〈三大心法〉
放下我（心法）	同理：先聽見對方的需要，不急著說服	第四篇〈三大心法〉
提問力	一次一問、短問短答、正向而開放	第五篇〈提問力〉
覺察力	區分事實、情緒與想法，也看見自己的情緒	第六篇〈覺察力〉
聆聽力	用比對方更短的句子總結與核對	第七篇〈聆聽力〉
回饋力	學習、肯定與感恩：具體說出對方的行為與影響	第八篇〈回饋力〉

今天就能用 下一次開會，試三件事。

① 先講目標一句話，再請大家描述成功時會看到、聽到什麼。

② 有人發言後，先用一句話總結，再問下一個問題。

③ 散會前，每個人說出自己的第一個小行動，以及要支持誰。

這一節的金句   同頻，不是大家意見一樣，而是大家看見同一幅畫。

三、對話打開了，然後呢？一場 alignment workshop 給我們的功課

今年八月，我們為一家外商企業帶了一整天的跨部門 alignment workshop，主題叫「We Are One」。四十多位同仁分屬幾個不同的團隊，各有各的立場，卻得一起服務同一群客戶。我們從總經理同框願景開始，用 4S 模型討論三個真實議題：客戶提出例外要求時怎麼回應、費用怎樣才算「合理必要」、臨時的大型活動怎麼支援。

課後回饋，講師滿意度不差。但有一份回饋，我讀了很多次：

「整場會議一直強調同框，但並沒有教學『如何讓彼此同框』的技巧。」

也有人寫：最後都在討論法規遵循，而不是聚焦跨部門的 alignment。

這些話不好聽，卻是真的。我們回頭復盤，給自己的診斷是一句話：對話有打開，但產出沒有落地。

打開的部分是真的。最多人說有收穫的，是「何謂同框對話」；有人寫「能了解不同部門互相的想法及考慮」，也有人說「能感受出某些同事的預設立場」。冰山下的東西，已經被放上桌了。

沒落地的部分也是真的。三個議題討論完，大家回到工作上，還是不確定誰說了算、標準是什麼、遇到例外該找誰。

再往下看，卡點其實不在法規的答案。水面上問的是「能不能做？」；冰山下卡住的是「誰說清楚？誰決定？誰支持？」第一線不想拒絕客戶，外部壓力變成內部壓力；主管的一次例外核准，變成下一次的先例；有人擔心被究責，事實和情緒就混在一起。

圖五｜水面上討論「能不能做」，水面下卡住的是「誰說清楚、誰決定、誰支持」。

這一節的提醒   同框的重要，講一次就懂；同框的能力，要練很多次才會。

這場工作坊之後，我們整理出五個讓同頻對話落地的提醒：

1.     主管團隊先同框，再請團隊同框。 先對齊為什麼要做、成功長什麼樣子、哪些底線不能挑戰、授權到哪裡。主管沒對齊，團隊只會更困惑。

2.     不只講「要同框」，要教「怎麼同框」。 給句型、給流程、給練習。這正是對話卡存在的理由。

3.     每一次討論，都要有可帶走的產出。 從事實、判準、選項、決策，到對外話術與追蹤，少一步，討論就會停在感受。

4.     主管的角色，從要求配合轉成保護新行為。 團隊依共同約定嘗試新做法時，主管不只鼓勵，還願意承接合理試錯的責任。大家才敢說清楚、敢設界線、先查證、提選項。

5.     用 30／60／90 天追蹤，持續肯定新行為。 一場工作坊是起點，不是終點；改變靠的是節奏。

寫下這一段，對我們並不容易。但如果我們教企業要同框現況，自己就得先面對自己的現況。

四、讓團隊自己會開同頻會議

那場工作坊讓我們更清楚：教練在場時，對話很容易同頻。真正的考驗是：教練離開之後，這件事還會不會發生。

最近我讀到國際教練聯盟（ICF）整理的一個案例，是微軟負責全球客戶與夥伴的事業部 MCAPS，約 7 萬名員工。他們從 2019 年導入教練，最後長成四種互補的方式：一對一教練、團體教練、主管教練式領導訓練，以及培育內部教練。他們還把教練放進績效與人才的日常節奏裡，並且從一開始就設計衡量。

讀完我很有感。這和我們在台灣企業走的路是同一個方向：1-1 Coach、Team Coach、Training 三個核心彼此互補，而不是只上一堂課。

圖六｜高階主管領導力發展三核心：1-1 Coach、Team Coach、Training 彼此互補。

但有一個區分值得說清楚。微軟案例裡的團體教練（group coaching），是讓不同單位的員工在共同主題中各自學習，重點在個人的職涯方向；我們做的是團隊教練（team coaching），對象是一起工作的同一個團隊，目的是讓團隊看見同一個方向，而且從 CEO 的願景開始。

微軟的第四根支柱「內部教練」，我們也在做，而且有走完的，也有還在路上的。

在一家企業，公司先選出幾位同仁當「種子」。他們上完課，就在公司裡每週團練，輪流當引導師、輪流當案主；兩個月後，由教練在現場用 22 項行為檢核驗收。一位種子在結訓時寫：「要在職場上創造一個開放、安全、信任的對話空間並不容易。」另一位寫：「更能聽到對話中對方想表達的想法感受，也會知道如何跟對方核對，而不是用自己腦海的想像。」

隔年，同仁的課後回饋裡出現這樣一句話：「實際對話透過種子的引導、教練的輔助，能更清楚知道如何與大家做溝通、肯定、同理。」種子，已經自己上場了。

在另一家中型企業，我們也培訓幾位同仁成為「同頻會議引導師」。七個步驟每一步都有行為指標，由教練依「符合標準、略低標準、未達標準」評核。例如「同行」這一步，要看關鍵人能不能說出自己的行動、完成日期，以及要支持誰。

我們也設了團隊的行為指標：不指責、不推諉、專注目標與方法。引導師在日常會議裡的運用，從 0 分到 6 分，目標是 8 分。

老實說，這一家還沒有完全成功。兩家放在一起看，我們更確定：引導師不是上完課就會，是一週一週練出來的。最難的不是教會流程，而是忙起來的時候，大家還願不願意先聆聽、再開口。微軟花了好幾年才把教練變成日常，我們也還在路上。

這一節的金句   教練的終點，是團隊不再需要教練。

結語

前幾天，為了準備一場企業的同框對話，我們先在自己的團隊裡跑了一次。這次的案主，是我。

我用一個畫面描述自己的現況：一個人在山上，揹著沉重的行囊，看著地圖。方向很清楚，書要出了，客戶也一直來，但身邊缺夥伴，心裡是孤單的。

夥伴們先聆聽總結，再提問。助教提醒大家，先不要問目標，先問現況：「孤單，你具體看到了什麼？」「行囊裡裝了什麼？」「地圖上你看到了什麼？」

我為他們的總結打了 8 分，再補上自己沒說清楚的部分：我的急迫感，來自生命有限，也來自 AI 正在加速一切。我想用「平等互惠、共創共榮」，邀請更多夥伴一起走。

那一刻，我們自己也在同框。我們在企業裡做的事，就應該先在自己身上做。

留給你的一個自問：如果明天請你的高階團隊，各自寫下一句公司的願景，你會收到幾個版本？

最後想留下的一句話：自己的工程，如果不能用在自己身上，就不該賣給別人。願景不在牆上，在每一次同框的對話裡。

參考資料與附註

1.     International Coaching Federation (2025). Microsoft Customer and Partner Solutions Coaching Ecosystem Sparks Transformation（ICF Coaching Impact Awards 案例；全文 PDF）。案例所列成果為關聯性結果，非單一因果。

2.     David Bohm, On Dialogue，ed. Lee Nichol, Routledge, 1996；Routledge Classics 2004（ISBN 978-0-415-33641-3）。題引為書中「On Dialogue」一章的三句原文節錄（頁碼待對實體書），中文為本文作者譯。未查到繁體中譯本。

3.     同頻會議七步驟、同頻對話卡、同頻會議引導師評核表，為同頻商學院／尚昕課程教材。

4.     文中企業案例皆已去識別化；引述內容來自教練紀錄與課前回覆。