我以為我在幫他，其實只是一直指著他

一場冰山體驗，看見我的領導模式：同一個事件，畫兩幅畫。看見原有的，才選得出期待的。

文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人;      

      CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

「知人者智，自知者明。」——《老子・第三十三章》

為了設計新一期的同頻領導學課程，我又自願當第一位體驗學員，走 Amanda 校長設計的新活動：「看見我的領導模式」。

原本預計半小時。結果，我在這張圖前坐了兩個多小時。

她只給我兩樣東西：一疊圖卡，和一張空白的圖。左邊叫「我原有的領導模式」，右邊叫「我期待的領導模式」。兩邊長得一模一樣：上面一個事件，左右兩座冰山，一座是他人、一座是自己，中間空著一個框，等一張圖卡。

圖一　我原有的領導模式（A）

圖二　我期待的領導模式（B）

開始之前，她先說：

「把事情做好不難，難的是影響人。而所有的影響，都從影響自己開始。」

然後她請我挑一個事件，條件只有一個：要有衝突。我問，一定要吵過架嗎？

「衝突不一定是當下吵起來。有話想說卻吞了回去，或是說出口了、回家一直後悔，都算。」

我馬上想到一個人。

差別不在事件，在於我怎麼看自己、怎麼看對方。

ㄧ、一張圖、十四步：把看不見的冰山，攤在桌上

「看見我的領導模式」是 Amanda 把薩提爾的冰山，做成一張可以「玩」的桌遊圖。我們不教薩提爾的家族治療，但我們借用它的冰山，來看一場對話裡真正發生的事。

她希望學員從第一天就知道：領導者面對的，不只是坐在對面的那個人，也不只是手上那件事，而是兩座冰山。

水面上是行為；水面下依序是應對姿態、感受、感受的感受、觀點、期待、渴望，一直到最深的「我是」。第一次走，多半看不清楚。她的說法是：

「看不到沒關係。重要的是，我知道自己看不到。」

第一次畫，解析度也許只有一成；有了覺察的練習，再畫一次，可能就有六成。

為什麼要用圖卡？因為人在衝突裡，很難直接說出自己的狀態。可是一張圖放在眼前，你會很快知道：「就是這張。」圖卡讓感受先出來，道理再跟上。

整張圖一共十四步：左邊六步畫 A，右邊六步畫 B，最後兩步搭一座橋。

圖三　同一個事件，畫兩幅畫；中間那座橋，叫做行動

•      ①–⑥ 我原有的模式：選一張圖卡代表當下的自己，替這段關係命名，一層層看自己的冰山、對方的冰山，再找出雙方各自在守護的價值。

•      ⑦–⑫ 我期待的模式：同樣六步，換成期待的畫面。

•      ⑬ 下一步行動：把這次的看見，化成下一次類似情境裡的一個具體行動。

•      ⑭ 發揮影響力：「這次的看見，會讓我在哪裡發揮不一樣的影響力？」

熟悉我們業務課的老學員會認出來，這就是我們用了多年的 A2B：Where are we now？Where do we want to be？只是這一次，A 和 B 畫的不是市場，是人。

Amanda 為這張圖設了四個目標：

1.     看見人與人互動時，水面下都有一座冰山在晃動。

2.     看見事件、自己、他人，是一個三角關係。

3.     有一個「啊哈」：看見自己的模式，或是看見自己真正要的。

4.     帶著一個好的體驗，和一個行動離開。

那一天，四個我都拿到了。只是過程，跟我以為的完全不一樣。

先看見自己慣性的樣子，才有選擇另一種樣子的可能。

二、同理自己：那隻伸出黑暗的手

我想到的，是團隊裡一起打拼的一位合作夥伴。他上完我們第一期教練班，正在準備 ICF 認證。

他很認真，也很急。每次碰面，他都在問：錄音檔怎麼送？逐字稿用什麼格式？第一期和第二期的規定是不是不一樣？

而我每次的回答，都是同一句：「做就對了。你把錄音檔送來，我們一起 review。」

說完我就後悔。但下一次，我還是忍不住。

Amanda 的第一個提問是：

「那個忍不住說出口的你，哪一張圖最接近？」

我在圖卡裡挑了一張：一片漆黑裡，伸出一隻張開的手。

「這隻手，正在做什麼？」

「好像想抓住什麼。抓住他，讓他安靜下來，跟著這條路走就好。」

我這才發現，對方不在圖裡。他看到的我，只有那隻手；而且因為我講話大聲，那隻手還特別大。

接著，她請我替這段關係命名。我先說「雞同鴨講」，走了一段之後，改成「孤立無援」：

「我想幫他，船都遞過去了，他沒接。他孤立無援，我也孤立無援。」

再往下，她一層一層問。她問得最多的一句話，是「還有嗎？」

冰山	那天的我
行為	一直說：「我在這裡，你不會利用我，很可惜。要達成，做就對了，別一直問。」
應對姿態	手指著他（指責型）
感受	焦慮、煩躁、擔心、可惜、不忍心、挫折、懊惱、無力、失落、些許愧疚、失望
最深的那一個	孤寂（沒有被理解）
期待	希望幫助到他；希望想幫忙的心被接住
渴望	我的價值不斷提升，形成善的循環；活得有價值、有意義

走到「期待」這一層，她問：

「如果真的幫到他了，你會得到什麼？」

我脫口而出：「我的價值被用到了。」

就在那陣子，一位敬重的前輩在六十六歲突然離世。我接著說：「如果我明天就走了，我本來可以幫他的，卻沒有被好好利用，會有白走這一遭的遺憾。」

原來那隻指著他的手，底下不是氣他，是怕自己白來一趟。

同理自己，不是替自己找理由；是看見自己在事件當下，真正在守護什麼。

三、同理他人：他要的是肯定，我給的是方法

然後，Amanda 請我換個位置：

「現在，邀請你成為他。你看到 CC 伸著這隻手，當下的感受是什麼？」

我嘗試坐進他的位置，很久才說出一個詞：擔心。

擔心自己這樣做，又浪費了老師們的時間。害怕自己很認真，卻還是沒達到期待。沒有把握哪個方法才對，只好每個方法都試一下，忙來忙去。

那個在我眼中「一直在動、抓不住」的人，水面下是：擔心犯錯、害怕失敗、自責、焦慮、不安。

「那個時候的他，需要什麼？」

「肯定與支持。」

這四個字一出口，我就懂了我們為什麼「雞同鴨講」。

這個問題，我在商業模式課裡教了很多年。克里斯汀生在《哈佛商業評論》提醒，顧客買的不是產品，而是他想完成的一份「任務」。Osterwalder 等人在《價值主張年代》把它畫成「價值主張圖」：一邊是顧客的任務、痛點與獲益，另一邊是我們提供的產品服務、止痛劑與獲益引擎。兩邊對上，才叫價值適配；否則，我們提供的產品與服務，對顧客而言只是 nice to have 的安慰劑。

這張圖不只能用在市場。Osterwalder 後來還和夥伴寫了《一個人的獲利模式》，把商業模式圖用在「人」身上。把顧客換成夥伴，答案就很清楚：

	他要的	我給的
任務	通過認證	一條最快的路
痛點	怕犯錯、不知道哪個方法對	「做就對了」
獲益	被肯定、被支持	效率

圖四　我給的，是不是他要的？

我給的是方法，他要的是肯定。我的「做就對了」，對一個怕做錯的人，不是止痛劑，是壓力。

圖上的第⑤、⑥步，讓我看得更清楚。現場兩位夥伴回饋在我身上看到的價值：善良、效率效能、利他、負責、真誠、一致、待人著想。而我在對方身上看到的是：待人著想、追求完美、懂得感恩。

我們兩個都在待人著想。只是我的「效率」，撞上了他的「完美」。

領導不是給你我覺得最好的，是先看見你要的，再看我能給的。

四、同行：從兩個人勾肩搭背，到我先跳

畫完 A，輪到 B。

「你真正希望跟他怎麼互動？再挑一張卡。」

我挑了兩個年輕人勾肩搭背、笑得很開的照片。他站在前面，是主角；我在後面支持他，暗自竊喜。我替這段關係取名叫「相輔相成」。

「從孤立無援走到相輔相成，畫面裡的你，需要有什麼變化？」

「點亮燈。人走出來，手不再抓他，而是指一個方向。然後聽他說，在旁邊支持他。」

說完，我自己先洩了氣：「可是我根本做不到。」

Amanda 問：

「如果這些行動都做出來了，會走到哪裡？」

我說，大概三成：兩個人肩並肩，還不到扶持；沒有那麼開心，但也沒有那麼焦慮了。

接下來，我做了一件事：把卡換掉。

新的圖卡是一片懸崖，底下是一池倒映著山的湖水。一個人已經跳下去，另一個人正要起跳。

「點燈的方式要改。不是為他點燈，是為我自己、為這個情境點亮燈，往門的方向走。對的人，自然會跟上來。」

關係的名字，也從「相輔相成」改成「共創共榮」。我希望對方在起跳前知道風險，擁有完全的空間自主選擇；他是為自己而跳，而且覺得值得。

就在這裡，我卡住了。

「他跟著跳下來，是從你身上得到了什麼？」

我答不出來。因為我發現，我根本不想讓他因為我而跳。萬一他摔傷了呢？那是我這輩子還不起的。

這時候，Amanda 做了一個我很佩服的決定：她喊暫停。

「這裡不用急著走完。為了把活動走完而停在表面，反而可惜。這個卡住的地方，值得花時間探索。」

她說，我們的期待，常常來自身分、來自角色，是「應該」或「必須」。那不一定是從心裡發出來的。

「如果沒有任何限制，不擔心這、不擔心那，你真正的期待是什麼？」

她也說，這張 B 圖，她自己走的時候也花了好一陣子才畫清楚。但畫清楚的那一刻，對她幫助非常大。

同行，不是綁在一起；是各自站穩之後，仍然選擇一起往前。

五、放下我：存在本身，就是一種影響

暫停之後，Amanda 說了一段話，我到現在還記得：

「你沒辦法不要影響力。一個人的存在本身，就是一種影響；不管你做或不做，影響都已經發生了。」

她說，跟著跳下來的人，是從領導者身上得到了「空間」。他感覺到安全，知道自己可以為自己做主。他需要的時候會來問；他卡住的時候，我們適時回饋；他不需要的時候，我們不踩進那條界線。

「他一定會受傷。就像重訓，肌肉要經過撕裂才會長。他會一次一次再跳，越練越好。而領導者能給的，是那個讓他自己做選擇的空間。」

這段話，把我卡住的地方打開了。

我一直以為，我的問題是影響力太強。其實不是。我的影響力裡，有雜質。

當對方的步調，不符合我的效率，我就會介入。我以為我在幫他，其實那是我的需要，不是他的需要。

所以下一次，在我想推他一把之前，我要先問自己：

「這個介入，是他的需要，還是我的需要？」

薩提爾把「自己、他人、情境」都照顧到的狀態，叫做一致性。少了一個角，人就會掉進某一種應對姿態：忽略他人是指責型，只顧事件是超理智型，忽略自己是討好型，三者都不顧是打岔型。

那隻指著他的手，顧了事件，也顧了我自己的效率，就是沒有顧到他。這是典型的指責型。

圖五　一致性：事件、自己、他人都兼顧

走到最後，我還發現一件事。以前，我需要做出結果、被別人肯定，才覺得自己有價值。現在不用了。

對方不覺得我幫到他，不代表我沒有價值。重點是：我有沒有全力以赴，做到自己想做、也做得到的。

就像大聯盟的球員，一樣會失誤。但他知道自己今天有沒有全力以赴、有沒有展現價值，不是只用輸贏來決定。

這也是我在前一篇寫的「唯我獨尊」：我有我的價值，你有你的價值。為別人委屈自己，其實也是沒有尊重自己。

放下的不是影響力，是影響力裡那一點「我」。

結語、回到那兩幅畫

那天的體驗，我沒有走完十四步。⑬⑭ 那座橋，我還在走。

圖上的事件沒有變，夥伴也沒有變。變的是，我終於看見了那隻手。下一次它又想伸出去的時候，我知道自己可以選擇。

如果你也有一個「說了就後悔」的人，不妨拿一張紙，先問自己四個問題：

帶走四個自問

1. 那個忍不住的我，像哪一張圖？我的感受、想法與期待是什麼？

2. 如果我是他，那一刻我會有什麼感受、什麼想法？我需要的是什麼？

3. 我給的，是他要的，還是我要的？

4. 如果沒有任何限制，我真正期待的成功互動，是什麼畫面？

棒球場上，我不能控制對手怎麼投、怎麼打。我能選擇的，是準備好自己，站上打擊區或投手丘，專注在眼前這一球。

領導也是。你不能決定別人的冰山，但你可以先看見自己的。

看見自己，是領導的起點；看見你，才是領導的開始。

參考資料

1.       《老子》第三十三章：「知人者智，自知者明。」

2.       維琴尼亞・薩提爾等，《薩提爾的家族治療模式》，林沈明瑩、陳登義、楊蓓譯，張老師文化，1998。原文：Satir, Banmen, Gerber & Gomori, The Satir Model: Family Therapy and Beyond（Science and Behavior Books, 1991）。

3.       克雷頓・克里斯汀生、凱倫・狄倫、泰迪・霍爾、大衛・鄧肯，〈從顧客動向找創新〉，《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2016 年 9 月號。原文：Know Your Customers’ “Jobs to Be Done,” Harvard Business Review, 2016。 https://www.hbrtaiwan.com/article/13611/know-your-customers-jobs-to-be-done

4.       亞歷山大・奧斯瓦爾德、伊夫・比紐赫，《獲利世代：自己動手，畫出你的商業模式》，尤傳莉譯，早安財經，2012。原文：Business Model Generation（Wiley, 2010）。

5.       亞歷山大・奧斯瓦爾德、伊夫・比紐赫等，《價值主張年代》，季晶晶譯，天下雜誌。原文：Value Proposition Design（Wiley, 2014）。

6.       提姆・克拉克、亞歷山大・奧斯瓦爾德、伊夫・比紐赫，《一個人的獲利模式：用這張圖，探索你未來要走的路》，曹先進譯，早安財經，2017。原文：Business Model You（Wiley, 2012）。

7.       經理人用戶成長中心，〈商業模式是什麼？用 Airbnb 看懂商業模式九宮格、找出企業價值〉，《經理人》，2024 年 4 月 8 日。 https://www.managertoday.com.tw/articles/view/29827

8.       本文「看見我的領導模式」活動由蕭聖築設計，為同頻商學院課程教材；A2B（Where are we now?／Where do we want to be?）為尚昕業務課程教材。