我明明有聽啊，為什麼他還是走了？

聆聽力：聽見話語背後完整的人

文／Amanda 蕭聖築 | ICF MCC Coach・尚昕同頻商學院校長暨創辦人;      

CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

「大多數人聆聽，不是為了理解，而是為了回應。」

史蒂芬・柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約》

在一次一對一的高階主管教練裡，一位 CEO 跟我（CC）談起一段對話。他自認處理得很好，結果卻讓他既困惑又失望。對象是公司的一位資深工程師，談的是他的職涯發展。

工程師說：

「老闆，我覺得我可能不適合接這個新專案……我還是做原本的專案就好。」

CEO 回：

「上次一對一，你不是說想要有新的發展機會嗎？……如果你考慮清楚了，這是你最好 的發展方向，我會尊重你的選擇。新專案讓其他人接，你還是做原本的案子。」

兩個月後，那位工程師遞出辭呈。離職面談時，他說：

「我想去大一點的公司學習，比較有成長的機會。」

CEO 問我：「我明明問了他的期待，也照他的意思安排了，為什麼他還是走了？」

他確實聽了。他聽見對方說出口的選擇與需要，也尊重了這個選擇；但他沒有聽見「可能」兩個字裡的遲疑，也沒有好奇：一週前還說想要新機會的人，為什麼突然改口？那才是「問題背後的問題」。

主管聽見了他的選擇，卻沒有聽見做出這個選擇的人。

這位 CEO 不是沒有聽。他聽見的，是冰山上說出口的話；沒聽見的，是冰山下沒說出口的遲疑、擔心與期待。同理聆聽要聽的，正是冰山下的部分。

圖一｜聽見冰山上的話，沒聽見冰山下的人

一位領導人能不能聽見冰山下的聲音，對夥伴的影響遠比我們以為的深，至少展現在五個層面：

01 提升心理安全感

哈佛商學院教授艾美・艾德蒙森（Amy Edmondson）將心理安全感定義為一種信念：相信自己說出想法、提出問題、表達擔憂或承認錯誤，不會因此受罰或被羞辱。一個人覺得被聽懂了，才敢把還沒想清楚的話說出口。

02 提升認同感與價值感

被聽懂，本身就是一種肯定——我說的話有分量，我這個人也被看見了。

03 提升工作的意義感與貢獻度

蓋洛普（Gallup）2017 年的調查指出，美國僅三成員工強烈同意「在工作中，我的意見似乎受到重視」；若能把這個比例提高到六成，組織可望減少 27% 的離職、40% 的安全事故，並提升 12% 的生產力。

04 勇於破框與創新

卡斯楚（Dotan R. Castro）與克魯格（Avraham N. Kluger）等學者整合五項研究、共 744 位受試者後發現：主管聆聽的品質，與部屬的創造力顯著相關；而串起兩者的，正是心理安全感。

05 促進團隊學習與成長

以色列學者伊茲查科夫（Guy Itzchakov）與克魯格在《哈佛商業評論》分享他們的實驗：面對好的聆聽者，說話的人比較不焦慮、更能覺察自己，也更願意不帶防衛地反思自己的優缺點，並考慮不同的觀點。

圖二｜領導人同理聆聽，對夥伴的五個影響

當夥伴感到被聽懂，安全、價值、意義、勇氣與學習，才會一個個長出來。到了 AI 時代，這件事更加關鍵：AI 也許比你更會聽、更有耐性；主管如果只聽得見說出口的話，很快就會被比下去。

這是同頻領導學的第三個技法：聆聽力。本文從柯維的五個聆聽層次談起，說明為什麼在 AI 時代，主管的同理聆聽反而更稀缺；接著介紹同頻領導學的五個聆聽層次，以及課堂上反覆練習的三個心法、五個技法與四個線索。

ㄧ、聆聽，不只是聽見

柯維在《與成功有約》第五個習慣「知彼解己」中，把聆聽分為五個層次：完全不聽、假裝在聽、選擇性的聽、專注參與的聽，以及同理聆聽。他的觀察相當直白：多數人大部分時候停在前四層，真正抵達第五層的人很少。

前四層有個共同點：聽的人始終站在自己的位置。即使是「專注參與的聽」，也只是把對方的話聽得很清楚，再用自己的經驗去解讀。第五層不同，它要我們暫時離開自己的窗口，站到對方的窗前往外看。

柯維說，除了生理上的生存，人最大的需要是心理上的生存：被理解、被肯定、被認可、被欣賞。同理聆聽，就是給對方這一口「心理的空氣」。

同理，是願意從對方的視角與生命脈絡，理解他當下的感受、想法，以及他所重視與需要的事。

同理不是同意，也不等於同情。同意，是認同對方的主張；同情，是對他的遭遇感到心疼或關切；同理，是努力理解這件事對他而言，究竟意味著什麼。這些反應可以同時存在；但理解一個人，不代表必須接受他所有的判斷與行動。

圖三｜同理不是同意，也不是同情

我們所說的「接住」，是讓對方的感受與經驗有被表達、被理解的空間，並透過聆聽與核對，確認自己是否真的聽懂。當我們願意看見他的過去、現在與未來，看見他不同的身分、價值觀與生活處境，就更有機會聽見話語背後那個完整的人。

人本心理學家卡爾・羅傑斯（Carl Rogers）在《存在之道》中，對同理有一段動人的描述：進入對方私密的知覺世界，並在其中自在安住；小心地隨他移動，不加評斷，暫時活在他的生命裡。「暫時」二字很重要——我們不必變成他，但在聆聽的那幾分鐘，先把自己的窗戶關上。

二、為什麼是現在：當 AI 也會「聽」

開場那位 CEO 的困惑，許多主管都有過：我明明聽了，為什麼對方沒有被打動？因為部屬願不願意改變、要不要留下，往往不取決於主管說了什麼，而取決於他先被聽得如何。被聽懂的人，防衛會先放下；防衛放下了，建議才進得去。

那麼，為什麼是現在？

2024 年，南加州大學的研究團隊在《美國國家科學院院刊》（PNAS）發表一項研究：由 AI 撰寫的回應，比未受訓練的一般人更能讓人「感到被聽見」；AI 辨識情緒的能力更好，也比較不會急著給建議。然而，一旦受試者知道回應出自 AI，「被聽見」的感受便明顯下降。

這個結果值得每位主管停下來想一想。它說明了兩件事。第一，「不急著給建議」本身就能讓人感到被聽見——AI 做得到，主管卻常常做不到。第二，人要的不只是一段正確的回應，而是「有一個人，願意把時間與注意力給我」。

當答案愈來愈便宜，稀缺的就不再是答案。部屬可以問 AI 怎麼寫提案、怎麼回覆客戶，卻無法從 AI 那裡得到「我的主管懂我」。這正是領導者在 AI 時代無可取代之處。

AI 可以回答問題；但「被一個人聽懂」這件事，只能由人來給。

三、同頻領導學的五個聆聽層次

柯維的五個層次，問的是「你有沒有在聽」；在教練與帶人的現場，我更常問的是：「你在聽什麼？」同樣坐在對面、同樣認真，有人聽見的是一件事，有人聽見的是一整個系統。

第一層｜任務導向的聆聽

聽的是「要做什麼」。主管腦中開著一張待辦清單，聽完就打勾：「所以是週三前交？好。」

第二層｜問題解決的聆聽

聽的是「哪裡出了問題」。一邊聽、一邊分析、一邊準備解法。許多優秀的經理人都卡在這一層，常掛在嘴邊的一句話是「我對事不對人」——畢竟，他們正是靠解決問題一路升上來的。然而，當「人」的需要沒有被聽見，事情往往也推不動：內部衝突、無聲的抗拒、升高的離職風險，都從這裡開始累積。開場那位 CEO，就停在這一層。

第三層｜多層次的聆聽

從事，走向人。一邊聽理性的「事」：事實、重點與關鍵想法；一邊聽感性的「人」：情緒、想法、價值觀與需求。從這一層開始，才算真正進入同理聆聽，彼此的連結也由此加深。

第四層｜一致性的聆聽

聽的是「內外是否一致」。對方嘴上說「沒事」，聲音卻沉了下去；說「我可以」，身體卻往後靠。同時，我也在聽自己：表面上我在聽，心裡是不是已經下了評斷？當事件、他人與自己同時被照顧，全人思維就開始了。對話的畫面也從平面變成立體：我聽見他說的事，也聽見說這件事的人；聽見他的話，也聽見自己此刻的反應。

第五層｜全人全局的聆聽

一個人不是孤島。他身後有團隊，團隊身後有組織，彼此構成一個動態系統，牽一髮而動全身。到了這一層，聽的重點不在說出來的，而在沒說出來的：會議中誰沉默了、誰看了誰一眼、空氣在哪一刻突然凝結——也就是大家常說的「讀空氣」。

圖四｜同頻領導學的五個聆聽層次

我曾在一場季度會議上看到這樣的畫面。主管問：「這個方向，大家有沒有意見？」一位資深經理回答：

「沒意見。」

同一秒，坐在他身旁的兩位年輕主管低頭看著筆電，業務們則面面相覷。第二層的聆聽會聽到：「沒意見，可以推進；之後沒落實，就是業務態度有問題。」第五層的聆聽則會聽到：這個團隊有一件人人都知道、卻沒有人敢說的事。

事後私下了解，大家心裡的話是：

「主管不是真心想聽我們的反應。」

「我們說了也沒用。」

「如果真的要這樣做，公司至少也要協助我們面對客戶的抱怨與挑戰。」

結果可想而知：團隊凝聚力更低，離職風險更高。

這一層與上一篇談的覺察力，是同一件事的兩面：能覺察自己、他人與情境，才聽得見全局。國際教練聯盟（ICF）對核心職能六「積極聆聽」的定義，其實涵蓋了這五個層次：專注於客戶說了什麼、沒說什麼，並在他所處的系統脈絡中，更全面地理解他所表達的內容。前兩層聽事，第三層聽人，第四層把自己也放進來，第五層則把整個系統放進來。

聆聽的層次，就是你願意把多少東西放進你的視野裡。

四、三個心法，決定五個技法的品質

第四篇已談過三大心法，這裡不再重複，只說它們在聆聽中各自扮演什麼角色。專注，決定你聽不聽得到：放下手機、目光在對方身上、給出適當回應。好奇，決定你聽得多深：對他說了的、沒說的都保持好奇，不急著分析他，也不急著表達自己的看法。放下我，決定你聽到的是他，還是你自己：不評斷、不打斷、不給建議。

三者環環相扣：沒有專注，好奇無處落地；沒有放下我，好奇很容易變成審問。心法對了，接下來的五個技法才不會淪為話術。

圖五｜同理聆聽的五個技法

技法一｜澄清：把模糊的地方問清楚

對方說「最近很困難」，可是每個人腦中的「困難」都不一樣。先別用自己的經驗填空：

「我好奇，你所謂的『困難』是指什麼？」

「你說『他們』都不配合，是指哪幾位？」

技法二｜核對：確認我們在同一個框裡

澄清與核對，都是為了確認自己真的理解對方想表達的意思。許多誤會，都來自聽的人自行腦補：以為自己聽懂了，結果兩個人各自待在不同的畫面裡，雞同鴨講。兩者的分工是：澄清，是把模糊的地方問清楚；核對，是確認我的理解和你的表達一致，讓彼此回到同一個畫面：

「我核對一下，我聽到你真正想要的是……，對嗎？」

技法三｜總結：把全貌交還給他

當對方說了很多、愈說愈散，總結能幫他聚焦，也讓他看見自己說過的全貌：

「我聽到你說的重點有三個：一是人力，二是時程，三是老闆的期待，是嗎？這三個裡，哪一個最讓你放不下？」

技法四｜重述：用他的語言，而不是你的翻譯

重述要抓住對方重複的關鍵字、強烈的情緒與畫面，並且盡量使用他自己的字。一字不改，對方會覺得「你聽見我了」；換成你的字，他聽到的就是你的詮釋：

「所以你真正在意的是『付出沒有被看見』，是嗎？」

「你的意思是：對於未來，你仍『舉棋不定』，是嗎？」

技法五｜反映：把沒說出口的，輕輕放在桌上

前四個技法處理的是語言；反映處理的是非語言——表情、能量，以及語言與非語言之間的不一致：

「當你提到對方時，我注意到你的表情……好像有一點不認同。我好奇，你對對方的看

法是什麼？」

「當你說『好』的時候，我發現你的眉頭皺了一下，聲音也低了一些。我好奇，那個

『好』裡面還有什麼？」

「你說這件事已經過去了，但提到那位同事時，你的手還是緊握著。你願意多說一點

嗎？」

「從剛剛到現在，你說話愈來愈快。我在想，此刻你心裡最急的是什麼？」

「談到新職位時，你的眼睛亮了一下，接著又停住了。那一停，是什麼？」

在教練對話中，反映是喚起覺察最有力的動作之一。很多時候，對方並沒有意識到自己剛剛皺了眉。我們分享觀察，但不執著於自己的解讀，把詮釋權交還給他。

ICF 最新版的評核行為中，特別點出幾種聆聽時的「踩線」：教練似乎在找機會展現自己的知識，或告訴客戶該怎麼做；總結或重述過於冗長複雜；沒有邀請客戶回應自己的總結或重述。這三點，恰恰也是主管最常犯的錯。所以，請留意前面每一句話的結尾：「是嗎？」「對嗎？」「是什麼？」

每一個技法都以問句收尾，把確認權交回給他。

技法	適用時機	對方感受到的是
澄清	用詞模糊、每個人理解不同	你沒有自以為懂
核對	你以為自己聽懂了的時候	你在乎有沒有聽對
總結	內容太多、需要聚焦	我說的全貌被接住了
重述	重複的關鍵字、強烈的情緒	你聽見了我的字
反映	非語言、能量、不一致	你看見了我沒說的

五、聽見沒說出口的：四個線索

技法是「怎麼回應」，線索是「聽什麼」。一個人傳遞的訊息，一部分在字裡，更多在字外。我在課堂上請學員同時用兩種感官聆聽：用耳朵聽關鍵字與聲音，用眼睛聽表情與身體。

線索一｜重複的關鍵字

重要的事說三遍。一個人反覆回到同一個字，往往是因為那個字觸碰到他在乎的東西：

「我剛剛聽你提了三次『不公平』，所以，『公平』對你很重要，是嗎？」

「你講這個專案時用了兩次『又』——『又是我』、『又要重來』。這個『又』裡面

有什麼？」

「你一直說『應該』：應該撐住、應該做到。如果拿掉『應該』，你自己想要的是什麼？」

「你提了三次『團隊』，卻沒有提到你自己。在這件事裡，你在哪裡？」

線索二｜臉部表情

語言之外，聆聽時有三種非語言訊息值得留意，第一種就是臉。表情，往往比話語更早說出真相：

「當你說『不知道』的時候，我發現你的眉頭皺了一下。我好奇，那一下是什麼？」

「講到新主管的時候，你笑了一下。那個笑，好像不只是開心？」

「你說『沒關係』的時候，眼睛往下看了。我想再多聽一點。」

線索三｜聲音語調

同一句話，語速、音量與高低一變，意思就跟著變了：

「說到父親那段，你的聲音慢了下來，有些哽咽。我們可以在這裡停一下。」

「提到新產品上市，你的聲音一下子亮了起來，好像換了一個人。那裡面有什麼？」

「你說『我可以』的時候，聲音小了一點，像是說給自己聽的。」

線索四｜肢體動作

身體很誠實，它不太會客套：

「你在說這段的時候，拳頭握得很緊，肩膀也提了起來。此刻，你的身體在告訴你什麼？」

「講到要跟老闆談的時候，你整個人往後靠，雙手也交叉了。我好奇，那一刻你在想什麼？」

「說到你的願景時，你身體往前傾，手也打開了。我看見這件事讓你很有能量。」

聽見話語，也聽見話語之外的那個人。

這些句子有三個共同點，也是我在教練現場始終堅持的原則。第一，描述看到的，而不是下診斷：說「你的眉頭皺了一下」，而不是「你很焦慮」。第二，用問句或開放的句尾，把詮釋權交還給對方——他說不是，就不是。第三，一次只反映一個線索，而且要先建立信任。沒有信任的反映，聽起來就像監視。

圖六｜聽見話語，也聽見話語之外

結語、聽見「可能」裡的那個人

回到開場那位資深工程師。如果那天，CEO 沒有急著「尊重他的選擇」，而是先停下來，多問一句：

「你說『可能』不適合——那個『可能』裡面，有什麼？」

或者：

「上次你說接新專案很符合你熱愛學習的價值觀。這一週裡，發生了什麼，讓你有了不同的想法？」

又或者：

「你說『做原本的就好』——這個『就好』，是你想要的，還是你覺得比較安全的？」

「我注意到你說『不適合』的時候，聲音小了一點。關於這個專案，你最擔心的是什麼？」

「如果接下這個專案，你最需要我給你什麼樣的支持？」

結果未必會不同，但那位工程師至少會知道，有一個人真正聽見了他。而他離職時說出口的理由——「想要成長」——其實一週前，他就已經說過了。

聆聽沒有捷徑，但可以從今天的下一場對話開始。每次對話結束後，花一分鐘問自己：

三個自問

1　我聽見了什麼「事」？

他現在的處境是什麼畫面？他想去的地方，又是什麼畫面？

2　我聽見了什麼「人」？

他的感受、在乎的想法與需要是什麼？

此刻，我自己的感受、想法與需要又是什麼？

3　我聽見了什麼「沒說出口」的？

哪個字，他說了不只一次？

哪裡，他的話和他的表情、聲音、身體不一致？

聆聽，不是等待開口的空檔；而是讓一個人被看見的時刻。

參考資料

1.       史蒂芬・柯維、西恩・柯維（2020）。《與成功有約：高效能人士的七個習慣（30 週年全新增訂版）》（顧淑馨譯）。天下文化。ISBN 9789865535667。〔原著：Covey, S. R. The 7 Habits of Highly Effective People〕

2.       卡爾・羅傑斯（2023）。《存在之道：人本心理學家卡爾・羅傑斯談關係、心靈與明日的世界》（鄧伯宸譯）。心靈工坊。ISBN 9789863572770。第七章〈同理心：一種未受充分理解的存在之道〉。〔原著：Rogers, C. R. (1980). A Way of Being〕

3.       艾美・艾德蒙森（2023）。《心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！》（朱靜女譯）。天下雜誌。ISBN 9789863988724。〔原著：Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization〕

4.       傑克・詹勒、約瑟夫・霍克曼（2016 年 8 月 3 日）。〈擅長傾聽的人會怎麼做〉。《哈佛商業評論》全球繁體中文版。〔原文：Zenger, J., & Folkman, J. (2016, July 14). What Great Listeners Actually Do. HBR.org〕 連結

5.       Itzchakov, G., & Kluger, A. N. (2018, May 17). The power of listening in helping people change. Harvard Business Review. 連結

6.       Castro, D. R., Anseel, F., Kluger, A. N., Lloyd, K. J., & Turjeman-Levi, Y. (2018). Mere listening effect on creativity and the mediating role of psychological safety. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 12(4), 489–502.

7.       Herway, J. (2017, December 7). How to create a culture of psychological safety. Gallup Workplace. 連結

8.       Yin, Y., Jia, N., & Wakslak, C. J. (2024). AI can help people feel heard, but an AI label diminishes this impact. PNAS, 121(14). 連結

9.       國際教練聯盟台灣總會（譯）。《ICF 核心能力 2019–2025 比較表》（rev. 09.08.25）。〔原文：International Coaching Federation (2025). ICF Core Competencies〕. PDF

10.    International Coaching Federation (2026). ACC Minimum Skills Requirements (rev. 1.26.2026). PDF

11.    亨利・吉姆斯－霍斯等。《共創式教練：轉變思維，蛻變人生（第 3 版，修訂版）》（王宇譯）。電子工業出版社。ISBN 9787121338939。〔原著：Kimsey-House, H., et al. Co-Active Coaching〕