希望我這張名片，不會被丟進垃圾桶

贏的意志，在每一次回應中練出來

文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

1992 年，我剛退伍，經學長介紹，意外進了藥業，負責中區的第三代抗生素。

上班的第一個月，一家醫學中心的主治醫師，看我每天都到他的辦公室，終於對我說：「你不要再來了。以前的主任，只要看到藥廠的代表，就會把那家公司的藥停掉。」

那時我什麼都不懂，心裡想：反正 nothing to lose。我還是每天去。可是，說不怕是假的。主管每天都會檢視我的拜訪，我不想放棄，又害怕被拒絕，於是故意挑醫師不在的時間去：確認他在門診或查房，才把名片和一罐飲料放在桌上，然後離開。說穿了，是不能不做事，又怕受傷。

有一天，我剛好看見他把各家廠商的名片和說明書，一疊一疊丟進垃圾桶。隔天，我在名片旁邊多放了一張紙條：

「希望我這張名片，不會被丟進垃圾桶。」

再隔天，醫師終於和我說話了：「等你可以活六個月，再跟我介紹產品。你們公司已經換了好幾個代表，我不想一直認識新朋友。」

那一刻我才明白，原來他在意的，是眼前這個人會不會留下來。

之後，我還是每天早早到醫院，大部分時間坐在辦公室或診間外的椅子上。後來，一位我尊稱為「師父」的藥業前輩陳文富先生開始提攜我，主管也出手幫忙。我和醫師之間，從排斥、到願意見面，再慢慢走到信任。第二個月，我的業績就達標了；這位醫師，後來也成為最挺我的客戶。

多年後回頭看，我才明白，那張紙條改變的，也包括我面對拒絕的方式。我無法決定醫師怎麼對我，卻可以練習在害怕之後，多看懂一點對方，再選擇下一步。

ㄧ、業績低潮時的三種慣性

我帶過許多團隊，也在課堂上聽過業務分享低潮。業績掛零、被醫師拒絕、競爭者大舉進攻時，人很容易掉進三種反應。

第一種，怪罪。對手預算太多、公司資源太少、醫師只看人情、健保規定太嚴。這些可能都是事實；但如果力氣全花在無法改變的原因上，就很難看見自己還能做什麼。

第二種，硬撐。更早出門、多跑幾家、多辦幾場活動，用努力覆蓋焦慮。我在課堂上常說：「If nothing changes, nothing will change.」如果做法一直不變，光是加倍用力，可能只換來加倍疲憊。

第三種，放棄。不一定是離職，更常見的是心先放棄了：「反正這個月也差太多了」、「等對手熱度過去再說」。人還在跑，心裡已經不期待有什麼不同。

這三種反應，我在自己身上都看過。它們提醒我：該停下來看看，現在的做法，是否仍有助於我想達成的目標。

二、 事件之後，我還能選擇回應

我在課堂上談贏的意志，常從傑克・坎菲爾介紹的公式開始：E＋R＝O，也就是事件（Event）＋回應（Response）＝結果（Outcome）。[1]

競品上市、醫師拒絕、健保刪減，許多事件不由我們決定。但事情發生後，我們怎麼理解、怎麼說、怎麼做，都會影響接下來的發展。這個公式提醒我們看見自己的影響力；它並不保證，只要選對回應，就一定得到想要的結果。

為了幫助學員理解，我會再區分「反應」與「回應」：反應（reaction）是本能、慣性的，被拒絕就退縮，被罵就生氣；回應（response）則是在覺察之後，為自己多留一個選擇。這是我在課堂上的教學延伸。

回到那個月，醫師說「你不要再來了」，是我當下改變不了的事件。我可以退縮，可以硬著頭皮推產品，也可以先試著理解他的顧慮。那張紙條，是當年那個害怕被拒絕的我，找到的一種回應。

圖 1　慣性反應與有意識的回應

選擇回應，從自我覺察開始。我常把情緒比喻為偵測器：挫折、擔心或生氣，讓我們有機會看見，自己如何解讀眼前的處境，又在乎什麼。

被拒絕時，我可能想著「他看不起我」，背後是想被尊重、被肯定的期待。先看見這份期待，我才有機會問：我現在的回應，有沒有幫助自己靠近想要的關係？

思考、感受與行動彼此影響。我在課堂上把這個交會處稱為 Point of Power：當我看見自己正在想什麼、感覺到什麼、做什麼，就有機會從一個可調整的地方開始。情緒上來時，先承認「我現在很挫折」，讓自己停一下，再看看還有哪些解讀與行動。

圖 2　思考、感受與行動的 Point of Power

有時，贏的意志低落，光想著「我要振作」仍然動不了。這時，可以先做一個夠小、也有幫助的行動：整理一位客戶的需求、寫下一個想問的問題，或請主管一起討論一次拜訪。不必等到完全有信心，才開始下一步；新的行動，也可能帶回新的資訊與力量。

贏的意志，從看見自己的反應開始，再練習選擇有助於目標的回應。

三、卡住時把回應帶回自己手上

知道可以選擇，和在被拒絕的那一分鐘做得到，是兩回事。我會帶學員先做三步練習：

覺察　說出感受與腦中重播的想法。例如：「我很挫折，覺得再努力也沒有用。」

暫停　先深呼吸，讓自己有一點空間。暫時不急著說服客戶，也不急著替自己下結論。

轉向　等自己能思考了，用三個問題確認方向，再選出做得到的行動。

1. 我的目標是什麼？

2. 成功的樣子為何？

3. 什麼是我可以控制或影響的？

第一問確認方向，第二問讓目標變得看得見，第三問把力氣帶回自己能控制或影響的地方。最後，再接一句：「我現在可以先做什麼？」

卡住時的想法	轉向後可以問
這位醫師就是不喜歡我	除了不喜歡我，還有哪些可能的原因？我了解他的顧慮嗎？
這個月反正達不到了	剩下的時間，哪兩件事最值得先做？
公司都不給資源	我可以拿什麼證據，提出更具體的資源需求？

圖 3　E＋R＝O 與情緒轉念

這些問題，幫我從眼前的困境，看見還能往哪裡走。我在課堂上常說：「情緒會告訴我們，我們專注在哪裡。」擔心、挫折或生氣，可能提醒我正反覆想著損失、責任或被拒絕的感受；先理解這些訊號，再看看注意力是否仍能往前移。

了解現況、分析原因，本來就有必要。我要提醒自己的是：釐清之後，還要把目標、可控之處與下一步接回來。即使仍有擔心，也可以做出有助於目標的選擇。當年聽懂醫師不想再認識新代表的顧慮後，我才知道，要用時間與行動，讓他慢慢建立信任。

四、用自我教練把轉念變成行動

心情稍微穩住後，還要知道怎麼走。我常用課堂上的 4S 整理思考：成功（Success）、現狀（Situation）、原因（Source）、方案（Solution）。

我會提醒學員，把較多時間留給「想達成什麼」與「接下來怎麼做」。課堂上常用八二比例提醒：成功與方案合計約八成，現狀與原因合計約兩成。這是避免反覆打轉的操作提醒，不是每次對話都必須遵守的標準；該釐清的事實與風險，仍要釐清。

多年後，我在一家外商負責中區癌症業務，又遇到一次低潮：競爭產品上市，業績有兩、三個月幾乎掛零。我想到台大化學系做實驗時學到的 trial and error：這條路不通，就根據得到的資訊，調整下一次嘗試。

那時，我認識了一位從和信醫院出來的護理師，聽她分享個案管理師如何協助病人照護。我開始想：醫護工作繁忙，病人回家後遇到問題，也常不知道該問誰。如果中區的病人也能獲得這樣的支持呢？這成了「癌症病人照護系統」計畫的起點。用 4S 回頭看，當時的思考可以這樣整理。

圖 4　4S 自我教練的癌症照護案例

我們招募癌症照護專員（Cancer Care Specialist），與醫護合作串起病人衛教、護理師訓練及照護流程，也把約 40% 的拜訪時間放在護理師身上。照護上的判斷與處置由醫療團隊負責，我們則把能提供的專業資訊、資源與服務接起來。這也呼應麥可・波特（Michael E. Porter）在〈What Is Strategy?〉中對策略的提醒：選擇獨特的活動、做出取捨，並讓活動彼此配合。[2]

後來，中區業績占全省超過三成。這段經驗讓我記得：當注意力從對手有多少預算，轉到病人與醫護還需要什麼，才有機會找出不同的路。贏的意志，也包括願意檢視方法、調整策略，並對結果負責。

五、想贏也要知道如何贏

談贏的意志，我會提醒團隊兩件事：別把產品優勢全算成自己的本事，也別讓業績壓力模糊了底線。

產品的優勢不等於自己的業務實力

剛當代表時，我認識另一家外商的抗生素代表。他們公司有一個新上市的癌症用藥，生意好到醫師追著要藥。負責那個產品的代表，幾乎不用去醫院，業績就會到；醫師找不到他時，反而常把氣出在同公司的抗生素代表身上。

後來，同類藥品上市，原本癌症用藥的業績大幅下滑，醫師也要求更換代表。公司讓兩位代表交換產品；那位原本不太需要拜訪的代表，接了抗生素後，始終達不到目標，後來就沒有再見到了。

市場好的時候，很容易把產品的成功當成自己的成功。市場一變，客戶記得的，是需要你的時候，你在不在。產品好賣時，仍要持續建立專業、履行承諾，贏得客戶的尊重與信任。「人無遠慮，必有近憂。」我也提醒自己：Always be prepared for what lies ahead. 隨時為未來做好準備。

業績必須建立在病人的利益與合規之上

我在腫瘤事業部當處長時，曾決定停止把推廣資源投入未核准適應症的用途，也不再以商業推廣支持不符合核准用法用量的使用。業績短期掉了下來，醫師抱怨，團隊也有怨言。

我當時對團隊說的大意是：「藥廠不能主動推廣仿單外用藥，也就是不能 promote off-label use。這是藥廠推廣行為的界線。我們的產品推廣，必須符合核准的適應症、用法用量、相關規範與實證。」[3] 醫師基於臨床需要進行的仿單外用藥，則依專業判斷與相關使用原則辦理。[4]

我也提醒團隊：照市場區隔與目標客戶的分析，我們還有很多應該經營、卻沒有經營好的市場。把力氣用在符合適應症、真正有需要的病人與醫護，提供能幫助病人、客戶與公司共同成功的方案。

兩年後，業績從約 3 億成長到 6.4 億。對我而言，這段經驗最重要的提醒是：即使眼前承受壓力，仍要持續找方法。「做你相信的，相信你做的」，也要用事實檢驗方法，把業績建立在值得長期經營的基礎上。

贏的意志，是一顆想贏的心，加上一條不越過的線。

六、 看見內在比賽，找到繼續前進的力量

業務工作裡，有兩場比賽同時進行。外在的比賽，是面對競爭者、客戶選擇與市場變化，需要知識、技巧、策略與執行。內在的比賽，則發生在自己心裡：被拒絕時，我怎麼看自己？遇到挫折時，我如何理解處境，又如何與自己對話？

W. Timothy Gallwey 在《The Inner Game of Tennis》中，提醒我們留意內在的自我干擾，透過不急著評斷的覺察，把注意力帶回當下。[5] 我在課堂上借用這個觀點：當腦中一直重播「我不行」「他看不起我」，即使已經學會方法，也可能很難把能力發揮出來。

圖 5　外在比賽與內在比賽

透過冰山，看見行為背後的自己

要理解這場內在的比賽，我也會運用薩提爾的冰山隱喻。水面上看得見的是言語與行為；水面下，還有應對姿態、身體感知、感受、觀點、期待、渴望與自我。[6] 內在比賽讓我留意自己如何影響表現，冰山則幫助我進一步探索：這個反應，連結到我內在的什麼？

圖 6　冰山覺察與內在比賽的連結

例如，被醫師拒絕時，我表面上仍每天去，卻刻意避開他；往內看，是害怕受傷，也期待自己被接納、被肯定。當我看見這些感受與期待，就比較能聽見自己的心聲，也把注意力帶回真正想做好的事。我還會繼續問：什麼是我重視的核心價值？我的使命與願景是什麼？我希望透過這份工作，為誰創造什麼價值？

2026 年國聯冠軍賽第四戰，釀酒人從 0：4 落後，以 6：4 逆轉道奇。[7] 我從這場比賽看到的，是落後時仍願意投入下一個打席、做好下一次守備的贏的意志。信念要透過技術、判斷與行動展現，才有機會改變場上的局面。

對業務而言也是如此。與自己連結，知道為何而做，能幫助我在壓力下穩住自己，繼續運用專業、調整方法。這場內在的比賽，在我後來的職涯裡，曾經受到很大的考驗；Warren Chen 與 Peter Wang 的支持，也讓我更看見，信任如何連結到我的核心價值，成為持續行動的力量。

Warren Chen｜錯過升遷後，我選擇先承擔

Warren 曾對我說：「CC，你真的很優秀，我希望有一天你可以當我老闆。」後來公司合併，出現全國業務經理的職缺，我寫了五頁 A4 爭取，最後卻由另一位產品經理升任。

我當然失望。但我只給自己五分鐘難過，便告訴 Warren，也告訴中區夥伴：我會把中區當成一個事業單位來經營。那時我對自己說：「公司不 promote 我，我 promote 我自己。」這裡的 promote，是先用行動承擔更大的責任，讓自己的能力經得起檢驗。

一年後，職缺再度出現。即使其他事業體主管反對、外籍總經理一度猶豫，Warren 仍堅持支持我升任，也支持我去念 EMBA。

那五分鐘，是我當時面對失望的方式；每個人整理情緒需要的時間不同。真正重要的是，失望之後，我把力氣放在哪裡。當年的選擇，就是我後來談的 E＋R＝O。

Peter Wang｜在最難的時候，仍然相信我

我擔任總經理、剛接下香港與台灣時，香港有同仁寫黑函，把業績不好歸咎於我；當時的亞太區主管甚至想把我換掉。那是我人生最大的挫折與挑戰。

身為大中華區總經理的 Peter，只淡淡地對我說：「CC，我建議你趕快回台灣，我怕你以後回不去。」我那個週末就打包回台灣。

那段時間，我每天只睡五小時左右，就會自動醒來。一醒來，腦中想的都是：現在還能做什麼？問題要怎麼解？怎麼把台灣的業務帶起來？我心裡很清楚：「我沒有失敗的權利，因為不能讓相信我的人失望。」這是我當時對自己的要求。

支撐我的，是「受人點滴，湧泉以報」的感恩價值觀。Peter 在我最困難的時候，仍願意相信我，我希望用事實讓他知道：你的支持與信任，沒有看錯人。這份感恩，讓我願意一再找方法，把注意力放在如何解決問題。

兩年後，我拿到小國家市場的總裁獎。頒獎時，那位亞太區主管對我說：「You should thank Peter.」我們都沒有說破。

疾風知勁草，板蕩識忠臣。在你最難的時候，仍願意相信你的人，你會記一輩子。Peter 給了我繼續努力的機會；我用持續的行動，承接這份信任。

從感恩，到由內而外的贏的意志

我後來把這份動力理解為 inside-out：由內而外。當我知道自己重視什麼、為什麼願意承擔，外在的一份信任，就能與內在的價值觀連結，成為持續行動的力量。對我而言，感恩就是其中一個很重要的能量來源。

圖 7　核心價值與持續行動

Warren 與 Peter 讓我體會到，一個人的信任可以多有力量。當我帶團隊時，也希望能先看見夥伴的可能，給他機會與支持，陪他把內在的相信，變成做得到的行動。

七、自覺而覺他，成為醫護共同創造價值的夥伴

這也連結到我所相信的同頻領導與同頻業務：自覺而覺他。「自覺」，是看見自己的感受、觀點與期待，也認識支持自己持續投入的核心價值。當我理解自己為何急著說服、為何害怕被拒絕，就比較能在對話中穩住自己，把注意力放回對方與共同的目標。

「覺他」，則是帶著好奇理解對方。在醫藥業務現場，醫師與護理師也有自己在乎的事、想完成的工作，以及不容易說出口的顧慮。這位醫師最希望改善的是什麼？護理師在哪個照護環節最需要支持？病人回家後遇到什麼困難？這些都需要透過聆聽、提問與確認，逐步形成共同的理解。

我常說：「We care for the caregivers. 照顧好照顧病人的人。」回看前面的癌症照護案例，我們從醫護的工作與病人的需要出發，一起串接衛教、人力與照護流程。病人能獲得更完整的治療與照護支持，醫護的工作有了實際幫助，合作才有持續的理由。

這就是我希望建立的 business partner 關係：成為與醫護共同創造價值的事業夥伴。雙方理解彼此的目標與限制，對合作的內容、分工及追蹤方式有共識，讓投入的資源做出看得見的成果。

這也開始接近 KAM——Key Account Management，關鍵客戶管理——的思考。KAM 重視深入理解關鍵客戶的目標，整合資源，提出有價值的方案，並與客戶共同檢視成果。[8] 自覺與覺他，是我實踐這種合作的人際基礎；再往前，還需要有策略、有計畫地經營客戶組織與合作關係。

圖 8　自覺與覺他接上 KAM 的價值共創

對我而言，醫藥業務要先以專業與有價值的支持贏得尊重，再讓合作成果反映在可持續的業績上。Earn respect first, then deliver sales results. 病人、醫護與公司能在各自重視的成果上前進，才是我追求的共創共榮。

回到那張紙條

那張紙條，是我職涯裡最重要的一張名片。它讓我慢慢學會，在害怕被拒絕時，還能試著理解對方；在事情不如預期時，還能找出下一步。

從剛入行時那張怕被丟掉的名片，到後來低谷裡有人願意相信我，我一路都受過別人的幫助。「受人點滴，湧泉以報」的價值觀，讓我在挫折裡仍願意找方法、調整做法，也提醒我守住值得長期信任的底線。

當年，我希望醫師留下那張名片；今天，我更在意，自己能否持續成為醫護願意信任、也願意一起找方法的夥伴。貴人給我的機會，我用努力回應；客戶交付的信任，我用專業、承諾與成果回應。當病人的治療與照護需要被看見，醫護得到實際支持，我們才有機會一起把共同的目標做出來。

看見自己為何而做，也看見別人因何而動。

下一篇，我會接著談 KAM：如何把對醫護與病人需要的理解，做成有策略、有分工、也能追蹤成果的關鍵客戶合作。

把贏的意志帶回工作現場

KSA 重點

構面	本篇重點
K 知識	理解 E＋R＝O、內在比賽與冰山覺察的不同用途，認識自覺與覺他如何支持 KAM 的價值共創。
S 技巧	用覺察、暫停、轉向與 4S 找出下一步；以聆聽、提問和確認理解醫護的目標與需要。
A 態度	連結核心價值，以專業與行動回應信任，重視病人、醫護與公司共同的成果。
行為證據	能辨識一次挫折中的內在反應，確認醫護的一項實際需要，約定合作行動、分工與檢視時間。

主管怎麼帶

當夥伴陷入低潮，先聽懂他的感受與處境，再一起找方法。可以從這三個問題開始：

1. 這個目標對你有什麼意義？連結到你重視的什麼？

2. 如果事情往前進了一點，你會看到什麼？哪些是你能控制或影響的？

3. 你願意先採取什麼行動？需要與哪些醫護或內部夥伴合作？我們何時一起檢視進展？

自我檢核與本週行動

☐  我能說出自己的感受，以及支持我持續投入的核心價值嗎？

☐  我現在的做法有助於目標嗎？有哪些可以調整？

☐  在業績壓力下，我是否仍守住病人的利益與推廣界線？

本週挑一件讓你卡住的事件，寫下事實、想法、感受與當時的行動，再辨識自己在乎的核心價值。接著選一位關鍵客戶，透過對話確認他最希望改善的一項治療或照護需要，用 4S 整理一個可行方案，約定由誰做、何時回顧。

參考資料與說明

[1] Jack Canfield, 4 Tips to Help You Accept & Embrace Change。原公式為 Event＋Response＝Outcome；本文對 reaction 與 response 的區分為作者的教學延伸。https://jackcanfield.com/blog/embrace-change/

[2] Porter, M. E.（1996）。What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78（11–12 月號）。原文：https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy 。概念交叉核對：Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness，Strategy Explained。https://www.isc.hbs.edu/strategy/Pages/strategy-explained.aspx

[3] IRPMA，市場行銷規範，2026 年 10 月修訂，第 3 條、第 4.1 條及第 4.3 條。本文引用藥廠行銷與當地核准資訊一致、並有實證基礎的要求；科學資訊交流與商業推廣須依規範區分。https://www.irpma.org.tw/web/upload/20260929112105c2t3kAv.pdf

[4] 衛生福利部醫事司，醫院高費用癌症藥品仿單核准適應症外使用參考原則，2024 年。https://dep.mohw.gov.tw/DOMA/cp-7146-79032-106.html

[5] Gallwey, W. T.（2024）。The Inner Game of Tennis（50 週年版）。Random House。版本與書介核對：https://www.penguinrandomhouse.com/books/57757/the-inner-game-of-tennis-50th-anniversary-edition-by-w-timothy-gallwey/ 。內在自我干擾與非評斷覺察，另核對 Gallwey 自述 A Brief History of The Inner Game：https://dev1.theinnergame.com/about-tim-gallwey/history-of-the-inner-game/ 。本文圖中項目為作者課堂應用。

[6] 台灣薩提爾成長模式推展協會，生命力獨特展現系列成長課程之一：探索及體驗冰山內在的動態歷程。參考其對冰山各層次的介紹。https://www.satir.org.tw/schedule/411bei

[7] MLB.com（2026/10/16）。釀酒人晉級報導。https://www.mlb.com/news/brewers-win-nlcs-2026

[8] Mark Davies，Creating compelling customer value propositions；Sue Holt，Developing Customer-led and Customer-focused Strategies，Cranfield School of Management。參考客戶目標、共創價值、資源整合與成果衡量的 KAM 觀點。https://blog.som.cranfield.ac.uk/execdev/creating-compelling-customer-value-propositions ；https://blog.som.cranfield.ac.uk/execdev/developing-customer-led-and-customer-focused-strategies

本文 4S、轉向三問、Point of Power、情緒偵測器比喻與八二比例，為作者的課堂整理；八二比例為操作提醒。內在比賽、薩提爾冰山與 KAM 為不同觀點，本文的連結及圖解為作者的實務整合；使命與願景提問為課堂延伸。4S 案例中的病人選擇與治療中斷原因，依作者當時的市場觀察敘述。職涯事件、對話、睡眠與業績數字依作者回憶，部分對話為大意轉述；五小時為當時的個人經驗。賽事事實依 MLB 報導；贏的意志的解讀為作者觀察。資料查閱日期：2026 年 10 月 18 日。