醫藥業務，究竟在幫助誰？

先贏得客戶的尊重，讓專業創造業績

文／CC Coach 陳啟昌｜ICF PCC Coach・尚昕同頻商學院創辦人

「只要你幫助夠多的人得到他們想要的，你就能得到你想要的一切。」

——金克拉（Zig Ziglar，中文譯述）[1]

「幫助別人成功，是讓自己成功最好的方法。」

——CC Coach

這兩句話，說出了我對業務工作的信念。但對我而言，它們的分量，來自幾次至今難忘的經驗。

二十多年前，我剛踏入職場，開始負責癌症用藥。當年的實務分工與今天不同：我負責的自費產品，業務代表還需要與病人或家屬接觸，處理收款。以下的故事，請放在那個年代的工作情境來讀。

那時，有新的治療選擇，我很開心；病人與家屬知道有新藥可以接受治療，也充滿期待。但我很快看見另一面：病人從自己走進診間，到坐著輪椅出入，最後，因為離世，被抬了出來。

對一個剛出社會的年輕人而言，那是很大的衝擊。我花了一段時間，才慢慢理解：對當年接觸的部分晚期病人，治療的目標在於控制疾病、延長生命，並改善生活品質。治療的價值，不能只用「能不能治癒」來理解。[2]

有一天，一位病人家屬打來電話：「我媽媽過世了，剩下的藥可以退嗎？」

那一刻，我心裡浮現一個沉重的念頭：我們的業績，來自病人與家屬的痛苦。我甚至開始懷疑，這份工作是不是不道德？

後來我才想清楚：病痛不是業務造成的，但我們提供的產品、資訊與支持，有沒有替病人多爭取一些時間、減輕一些痛苦，讓治療更有價值，是我們必須認真面對的問題。

從那之後，我每天走進醫院，都多了一個提問：我今天的工作，究竟在幫助誰？

這個問題，也改變了我帶領業務團隊的方式。業務要有同理心，更要有專業判斷、競爭策略、執行力與成果責任。以病人為中心，要能做成客戶用得上的解決方案，也要經得起業績的檢驗。

ㄧ、從產品銷售，到解決方案銷售

上課時，我常說：「We are solution selling, not product selling. 我們賣的是解決方案，不只是產品。」

這句話的背後，是兩次至今仍讓我警惕的經驗。

一次，新產品上市，醫師沿用了另一個同類藥品的劑量，沒有充分掌握兩者的差異，病人因此承受嚴重風險，差一點失去生命。另一次，在大腸直腸癌治療中，醫師沿用其他產品的給藥概念，把原本依特定間隔使用的治療，改成連續多日給藥。

這兩件事讓我深感愧疚，也讓我對資訊傳遞有了更嚴格的要求：產品的差異有沒有說清楚？容易混淆的地方有沒有釐清？醫護人員是否真正理解？

說過，不等於對方懂了。把資料送到，也不等於把工作做好了。

圖 1　專業代表，把產品資訊接上照護需要

所以，我要求業務代表不能只做 service。安排活動、提供資料、處理需求，都有其價值；專業代表還必須能在職責範圍內，與醫護討論有依據的產品與治療資訊：適合哪些病人？使用時機如何定位？用法與既有治療有何差異？有哪些風險與照護需求？需要進一步醫學判斷的問題，則要與相應的醫學、臨床專業人員銜接。

無論使用 PROPA 或 MR（Medical Representative）這樣的稱呼，我重視的都是角色背後的專業要求。我們傳遞的是攸關病人安全與照護的資訊。專業，是醫藥業務的入場券。

照顧照護者，也是業務的經營策略

後來，當我帶領癌症用藥團隊，遇到競爭產品上市，業績連續一段時間幾乎掛零。我提出癌症病人照護專員（cancer care specialist）的計畫，協助醫師建立癌症照護系統（cancer care system）。

我們把病人衛教做好，把治療與回家後的照護接起來，也持續支持護理師的專業訓練。團隊約四成的拜訪時間，投入護理師。

有人問：「護理師又不開處方，為什麼要花那麼多時間？」

我的回答是：「We care for the caregivers. 照顧好照顧病人的人。」

本文所說的「照護者」，主要指醫療專業人員（healthcare professionals，HCPs），包含醫師、護理師、藥師、營養師、醫事檢驗師等。癌症照護需要多專業團隊（multidisciplinary team，MDT）合作，讓診斷、治療、用藥、營養與症狀支持彼此銜接。病人與家屬的需要，同樣要被看見。

這項計畫也推進到外科醫師的照護場域。我們看見，衛教與照護支持做好，病人更有機會持續接受適合的治療；相關經驗後來在國際醫學會交流，業績也從低谷恢復成長。

競爭壓力讓我們重新檢查：客戶還有什麼問題沒有被解決？我們能提供什麼有價值的支持？這也是贏的意志（Will to Win）的展現——在困難裡找出機會，並把解決方案做出來。

圖 2　照顧好照顧病人的人

二、WIN-WIN-WIN：看見三方，也看見每個人

「也許我的業績可以等，但病人不能等。」這是我帶團隊時，最常說的一句話。

如果要回答「醫藥業務究竟在幫助誰」，我的答案是：讓病人受益、HCP 獲益、公司成長。業務則在協助三方成功的過程中，獲得回報、成長與自我實踐。

圖 3　三贏是目標，四方需要都要看見

第一贏，病人：得到適切的治療與照護

病人需要在適切的時機，以合適的劑量與方式接受治療。我們的專業溝通，應支持這些條件；具體治療安排，則由醫療團隊依病況與病人意願評估。

我曾遇過醫師習慣把新的治療留到很後面才考慮。這時，我會問：「如果您是病人，或是病人的家屬，您會希望這樣安排嗎？」

這個提問，是要把討論拉回病人的利益：依實證、治療指引與個別病況，現在是不是適切的使用時機？到了後線，病人是否仍有機會接受治療？好的治療，要放在適合的位置被充分評估。

癌症疼痛照護，也讓我看見專業溝通的價值。過去，有些人對嗎啡的印象停留在「不是昏睡，就是痛醒」，對疼痛治療有所顧慮。當醫護團隊把評估、說明與追蹤做好，病人更有機會獲得適當的症狀控制，改善生活品質，並在身體狀況允許時繼續治療。所謂「與癌症共舞」，是幫病人在疾病中，仍盡可能保有生活的空間。

第二贏，HCP：支持他的專業，也看見他這個人

醫療專業人員需要把病人照顧好，也有身為一個人的需要。

醫師需要支持治療判斷的證據；護理師需要能落實的衛教與照護流程；藥師、營養師與醫事檢驗師，也各有必須完成的專業工作。業務要理解他們的任務、痛點與期待，再確認自己的產品與服務，能提供什麼支持。

同時，醫師也是人，其他 HCP 同樣如此。他們在工作中也需要安全感、歸屬感、尊重、成就與自我實現。

從馬斯洛需求的角度來看，除了問「這位醫師需要什麼產品資訊」，我們還要理解：「他承受什麼壓力？希望獲得什麼支持？他想成為什麼樣的醫療專業人員？」[3]

圖 4　支持 HCP 的專業，也看見他這個人

有人期待提升判斷的信心，有人希望團隊合作更順暢；有人重視病人與同儕的信任，也有人想透過研究、教學或建立照護模式，實現專業理想。這些需要因人而異，也可能同時存在，必須透過對話理解。

前面提到的癌症照護計畫，後來在國際醫學會交流。對參與的醫師與護理師而言，照護工作得到呈現，也可能成為專業成就與自我實現的一部分。

在照顧好病人的前提下，協助 HCP 完成專業工作，也支持他實現個人的專業追求，才是更完整的價值適配。

業務提供的支持，要能說清楚其專業價值，並符合醫藥行銷倫理。在客戶的工作與個人追求之間，找到有意義、能落實的合作，關係才有持續的理由。

第三贏，公司：讓實證價值形成可持續的成長

公司是營利單位，業務當然要幫公司獲利。我要求的是：獲利要建立在有依據的產品價值與專業經營上。

我過去俗稱「味素藥」，借用「安慰劑」的比喻，提醒團隊不要只靠關係換取使用，卻說不清楚對病人的價值。這是對業務做法的提醒，不是對特定藥品的科學分類。

業務要有能力找出治療相關的問題與機會，定位公司能提供的解決方案，讓資源投在對的位置。客戶的問題得到支持，病人的需要被照顧，公司才能建立有品質的成長。

三贏是共同目標，實務上還要用四方的角度檢查：病人得到什麼？HCP 的專業工作與個人追求獲得什麼支持？公司的策略如何落實？業務自己的投入，能否轉化成能力、成果與回報？

三、先贏得尊重，才能把機會經營得長久

後來擔任業務主管時，我做過一個不受歡迎的決定：停止不符合核准適應症的推廣投資，並調整那些沒有對上適切病人、使用時機與用法的資源配置。

短期業績下降，客戶抱怨，同仁也有不滿。一位資深業務特別不服氣。我告訴他：「如果醫師這樣用，是不道德的。」他錄下我的話，轉給相關醫師。出乎意料，對方主管反而認同我的立場，也因此對公司多了一份敬重。

這個經驗讓我更確信：客戶會看見，我們是否有清楚的專業立場，也是否願意承擔選擇的代價。

我們沒有停在「放棄某些機會」，而是把資源重新聚焦，積極經營適切的機會。後來，業績實現倍數成長，並連年超越目標。

不是先贏得業績，而是先贏得客戶的尊重。

Win respect, not win sales.

尊重來自有依據的判斷、有價值的支持，以及壓力下仍能守住的專業立場。它需要一次次工作累積，再由行動與成果證明。

圖 5　先贏得客戶的尊重

四、同頻，需要 KSA 的專業強度

病人、HCP、公司與業務自己的需要，不會自動一致。照護團隊在意療效、安全與流程；病人與家屬有擔心、有經濟壓力；公司有策略與目標；業務也有業績壓力與自己的期待。

同頻，是能看見這些差異與限制，再找到各方願意一起前進的方向。要做到這件事，業務的 KSA 必須跟著升級。

圖 6　KSA，支撐業務的專業強度

K｜知識：懂產品，也懂病人與治療流程

除了熟悉疾病、產品與實證，業務還要理解病人流程（patient flow）與治療流程（treatment flow）。從就醫、診斷、轉診，到治療與追蹤，病人在哪一段遇到障礙？不同治療各有什麼適用條件與限制？

在這些基礎上，才能為自己的產品定位（positioning），也客觀說明競爭產品的適切位置。

醫師面對的不是非 A 即 B 的選擇題。不同產品都是治療工具，專業代表要能說清楚各自的「武器說明書」，包括競爭者的。知道何時適合用、何時不適合用，才能贏得專業信任。

S｜技巧：把一次拜訪，做成可追蹤的進展

拜訪前，釐清客戶現況與本次目標；拜訪中，理解需求、討論證據，確認對方的理解並約定下一步；拜訪後，記錄重點、追蹤進展、兌現承諾，再據此設定下一次拜訪的目標，讓每次拜訪都承接前一次的進展，落實延續性拜訪。

真正的技巧，是釐清客戶的需求與問題，讓產品價值被理解，也讓雙方知道下一步要做什麼。也就是找到對的醫師、用對的方式、傳遞對的資訊，協助病人在對的時機，接受合適的治療與照護。

A｜態度：贏的意志、急迫感與成果責任

對產品有信心，也要清楚其限制；對目標有承擔，也要願意檢查方法。

我常對團隊說：「我們沒有明天。」意思是，今天能釐清的問題、能補足的資訊、能完成的承諾，不要拖到明天。病人的治療機會需要被認真對待，市場競爭也不會等我們準備好。

急迫感，要化成及時、有品質的行動。贏的意志，要展現在困難裡持續找方法、做選擇，並對結果負責。

同框、同理、同行，要同時成立

同框，是對現狀、問題與目標有共同畫面；同理，是理解自己與他人的感受、考量與需要；同行，是把共識做成有責任、有追蹤的行動，朝向共創共榮。

三個面向要同時存在，並隨情況持續校準。事情能同框，彼此能同理，行動能同行，合作才有方向，也有進展。

圖 7　同框、同理、同行，同時成立

這與《同頻領導學》一脈相承：主管用同頻帶人，業務用同頻經營客戶。專業能力，讓我們有資格參與對話；同頻能力，讓專業接上各方的需要，形成共同的行動。

五、業績是必然的結果，而不是目的

講到這裡，常有業務或主管問我：「老師，道理都對，可是業績怎麼辦？」

我的要求很清楚：以病人為中心，要經得起成果的檢驗。業務要對目標有承擔，也要管理形成結果的工作。

我說「業績是必然的結果，而不是目的」，是在強調經營的順序：建立產品的實證價值，找出適切需求，把定位說清楚，支持照護，落實行動，再追蹤經營成果。

「接受治療的病人數 × 平均每個治療週期的用量 × 預估治療週期數」，可以幫助我們理解病人使用產品的情況，也能作為預估特定期間需求的基本架構。實際估算，仍需考慮不同病人與治療方案的差異，以及病人加入、劑量調整與療程變化。

治療持續、調整或停止，都要依病況與醫療團隊評估。業務要支持適切的使用，不能把病人的治療時間當成安排業績的工具。

業務的責任，是把專業資訊、照護支持與流程銜接做好，協助病人在對的時機，接受合適的治療與照護。

圖 8　業績是必然的結果，而不是目的

當成果不理想，主管要帶團隊拆解原因：需求判斷正確嗎？產品定位清楚嗎？客戶的疑問解決了嗎？約定行動落實了嗎？給付、供應或取得條件有沒有障礙？把能影響的工作做好，也辨識需要跨部門處理的限制，才能有效調整策略。

管理因此要同時看過程與結果。結果看業績、成長與資源效益；過程看需求是否釐清、資訊是否被理解、照護支持是否落實、下一步是否有承諾與追蹤。這些過程指標，也要持續檢查是否有助於形成成果。

我曾聽過一則關於獎金天花板的傳聞：有人為了把業績留到下一年，刻意延後病人的申請。個案細節，我無從核實；但它提醒我，獎勵制度要避免誘發這種行為。病人的治療時機，不能拿來交換業務的獎金。

這讓我想起一句話：「為利眾生願成佛，而不是為成佛而度眾生。」放在業務經營裡，就是先把價值創造做好，再追求相應的成果。順序不能顛倒。

把觀念帶進下一次拜訪

從產品到解決方案，先從拜訪時的問句改變。

原本的注意力	可以轉向的提問
今天要講哪幾個產品重點？	這位客戶照顧的病人，現在卡在哪裡？
醫師知道我們的產品嗎？	醫護真正理解產品的定位、用法與限制嗎？
這個月還差多少業績？	哪些適切機會需要推進？下一步如何落實？

主管在協同拜訪後，可以帶同仁檢查五件事：

• 這位客戶照顧的病人，現在最需要什麼？

• HCP 的專業工作與個人追求，是什麼？我們如何確認？

• 對方對產品定位、用法與限制，理解到什麼程度？

• 下次拜訪，要帶來什麼具體價值？由誰做、何時追蹤？

• 本月目標，要靠哪些適切機會與行動達成？需要什麼支持？

主管怎麼問，同仁就會把注意力放在哪裡。當我們把病人需要、HCP 價值、行動與成果放進同一場對話，團隊才更有機會把三贏做出來。

本週行動：挑一位最常拜訪的客戶，畫出病人流程，寫下病人、HCP、公司與自己各自的需要。下次拜訪，挑一個最值得釐清的問題，與客戶確認，並約定下一步。

結語、讓專業值得尊重，讓成果值得持續

後來，我常想起那通電話。

家屬問的是，剩下的藥能不能退。我真正想問自己的是：在那段治療期間，我們是否把該提供的資訊與支持做好？照護團隊是否獲得需要的協助？病人與家屬，是否少承受一些可以減輕的痛苦？

二十多年前，那通電話讓我看見，數字背後是一個人，也是一個家庭。今天，它仍提醒我：業務的成果，必須有值得被檢視的價值。

同頻業務力，同時要求溫度與強度：看見病人的處境，理解客戶的工作與追求，掌握產品與競爭，做出資源選擇，把承諾化成行動，並對成果負責。

幫助別人成功，是讓自己成功最好的方法。

先贏得客戶的尊重，讓專業創造業績。

參考資料

[1] Ziglar, Ziglar Key Influencers。開頭名言為中文譯述。https://www.ziglar.com/why-ziglar/ziglar-key-influencers/

[2] National Cancer Institute, Advanced Cancer。晚期癌症的治療目標依個案而異；本文描述限於作者當年的部分工作經驗。https://www.cancer.gov/about-cancer/advanced-cancer

[3] Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. https://doi.org/10.1037/h0054346 原文：https://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm 本文的 HCP 支持例子為作者的業務應用，並非馬斯洛原文的職業分類。